Желтая сеть Нуралиева.

В компании "1С" объем продаж предпочитают измерять в тоннах. Хотя торгуют в ней не рудой, а программным обеспечением
РЕКЛАМАОтветы там действительно нашлись: собранный за много лет колоссальный объем сведений о рынке, продажах, динамике, действиях конкурентов, доходах самой "1С" и сотен ее партнеров, разбросанных по всей стране. Начинавший свою карьеру программистом в ЦСУ Госкомстата СССР, Борис Нуралиев сохранил трепетную любовь к статистике. В подтверждение любого своего слова он может привести доказательства - цифры, которые он с ловкостью фокусника в течение пары секунд извлекает из своего ноутбука. С цифрами спорить сложно. Поэтому с Нуралиевым и не спорят, его просто слушают. На компьютерных тусовках, на форумах, на съездах его гигантской ярко-желтой армии дилеров и партнеров. Слушают, потому что извлекаемые из нуралиевского ноутбука цифры и прогнозы почти всегда сбываются.

Продавец таблиц

Он никогда не платил заоблачных зарплат (маленьких, правда, тоже), но люди от него не уходят, утверждая, что в компании безумно интересно работать. Впрочем, и сам Нуралиев под сталинской фразой "кадры решают все" подписался бы не раздумывая: с каждым кандидатом в сотрудники он проводит личное собеседование, которое может длиться часами. Пройти его шансов мало - только один из ста кандидатов получает фирменную желтую майку. Но расстается со своими сотрудниками Нуралиев с таким же трудом: в кризисный 1998 год "1С" покинуло всего 9 человек - из 143. С ним до сих пор работает большая часть той команды, которая сформировалась еще во время учебы в институте, а потом занималась АСУ в Госкомстате СССР.
Борис Нуралиев, где бы он ни появлялся, неизменно приковывает к себе внимание: легендарным растянутым свитером "а-ля советский программист", вызывающе канареечной корпоративной майкой, по-донкихотски бескомпромиссной борьбой с компьютерным пиратством
В те годы, как, впрочем, и сейчас, статистика была исключительно счетной дисциплиной. Из 330 тысяч сотрудников ЦСУ 260 тысяч были сотрудниками вычислительных центров - программисты, операторы, инженеры. И точно так же, как министр черной металлургии знал в лицо лучших своих металлургов, председатель Комитета по статистике знал лучших разработчиков из этих 260 тысяч. Нуралиев был одним из тех, кого знали. Он говорит, что работой своей был доволен, задачи ему поручали интересные, а денег по тем временам хватало. Тем не менее из-за какого-то крупного конфликта с непосредственным начальством на свободный рынок труда он "попал на год раньше, чем это случилось бы естественным путем". Его вместе со всем отделом, который он возглавлял, лишили финансирования в 1990 году.
Группа не осталась без работы, благо что возможности жить своим, а не государственным умом тогда уже были. Делали базы данных с быстрым доступом, потом занялись электронным телетайпом, позже стали писать программное обеспечение для модных в те времена электронных бирж. Под конкретный заказ на разработку системы электронных торгов и была создана фирма с незатейливым названием "1С". Заказ не состоялся, а фирма впоследствии пригодилась.
Через "1С" начались продажи Lotus 1-2-3 - стандартного в то время программного обеспечения для работы с электронными таблицами. А вскоре для реализации "Lotus 1-2-3 версия 2.2 Русская" "1С" создала сеть дилеров - прообраз нынешней. Продукт был по тем временам жутко дорогой и позволял дилерам, продав всего коробку-две в месяц, неплохо жить, поэтому дело пошло. Lotus, видя успехи "1С", пригласил Нуралиева и его ребят на недельную стажировку в свою лондонскую штаб-квартиру и показал вкратце всю кухню продажи, сопровождения и изготовления тиражного программного обеспечения - полдня в рекламном отделе, полдня - в финансовом, полдня - на линии консультации. Для Нуралиева эта поездка стала важнейшей: "Они и представить себе не могли, что я столько ухвачу", - вспоминает он.
Продукт, которым торговала "1С", сам по себе был весьма качественным (Нуралиев, кстати, утверждает, что даже современный Excel ему в подметки не годится), так что ближайшей целью "1С" стали европейские стандарты качества обслуживания клиентов. Первая в стране "европейская" линия консультации была создана в "1С" почти немедленно по возвращении группы в Москву. Нуралиев же с головой ушел в популяризацию продукта. Можно, конечно, улыбаться, читая заголовки его статей в профильной прессе - "Lotus 1-2-3 для бухгалтера, как автомат для десантника". Но в стране, где слово "маркетинг" еще пытались переводить на русский, они сделали свое дело: за год "1С" удалось продать 7 тысяч экземпляров программного пакета. Ни один даже западный, не говоря уже об отечественных, продукт таким тиражом в стране до тех пор не продавался.

Шестьсот первый

Но "отечественным 'Майкрософтом'" компанию "1С" сделали, конечно, не иностранные "Лотусы", а программа для бухгалтеров, на которой сейчас ведут свою отчетность сотни тысяч российских компаний.
Нуралиев - гений партнерских отношений. Выстроенная им сеть - не что иное, как гигантский "Макдоналдс", специализирующийся на высокотехнологичном бизнесе лишь потому, что, по мнению Нуралиева, продавать сегодня финансовое программное обеспечение гораздо выгоднее
Младший брат Нуралиева Сергей писал ее, в общем-то, для себя. Талантливый программист, оставшийся без заказов, подрабатывал у старшего брата бухгалтером, благо в 1991 году бухучет был намного проще. 16 февраля 1992 года (эту дату Нуралиев-старший запомнил хорошо) Борис увидел на экране компьютера самодельную бухгалтерскую программу брата. Через полтора месяца должна была состояться компьютерная выставка Comtek`1992, где у "1С" уже были куплены площади под продажу Lotus 1-2-3. Но, увидев программу Сергея, старший брат загорелся и решил продавать на выставке собственный тиражный продукт. "Ты знаешь, только что статистику читал, - без энтузиазма заметил Сергей, - в Москве шестьсот фирм бухгалтерские программы разрабатывают. Мы шестьсот первыми станем". Но Борис не унимался: "Значит, так. Шестого апреля Comtek начинается, выпусти к нему тиражный продукт".
Сам Нуралиев считает, что в появлении "1С:Бухгалтерия" есть элемент случайности, но знающие его люди в этом сильно сомневаются - случайно у Бориса ничего не происходит. Нуралиев с самого начала создавал индустрию программного обеспечения, а какая индустрия без своего продукта? Случайным оказалось только то, что этот продукт написал младший брат.
В "1С" какое-никакое производство уже имелось - книжечки и наклейки на дискеты печатать умели. И благодаря Lotus была линия технической поддержки. Вопрос состоял в том, сколько таких бухгалтерий можно продать. Нуралиев-старший оценил так: за первый месяц, быть может, штук десять продадим, потом - тридцать, а к осени и все сто. Брат поначалу даже слушать не стал - не может такого быть, чтобы одной и той же программы тридцать штук в месяц продавалось. Но старший все же решил попробовать.
"Почему была такая уверенность? - вспоминает Борис Нуралиев. - Я Lotus 1-2-3 продавал большими тиражами и понимал, для чего его люди берут. Но электронная таблица больше подходит для анализа, и если бухучет не совсем крошечный, то начинались проблемы. Его надо, скорее, в специализированных базах данных вести. Бухучет - это своя математическая модель и достойна своего собственного понятийного аппарата".
К Comtek братья успели. В основном "1С" показывала там Lotus 1-2-3. Но дилерам Нуралиев говорил: "'Лотус' 'Лотусом', а ты возьми на реализацию несколько экземпляров '1С:Бухгалтерии', она должна пойти". Ему возражали: "Ты что, с ума сошел? Как я ею торговать буду? Я в бухучете ничего не понимаю!" Нуралиев успокаивал: "Ну, не понимаешь. Но спрос-то большой. Не пойдет - вернешь через месяц".
Вернули единицы. К сентябрю Нуралиев продал больше трехсот штук новых бухгалтерских программ.

Магнат

Впрочем, брат был прав. Нуралиев действительно пришел на рынок последним. Все его современные конкуренты к тому времени уже давно присутствовали на рынке и совершили первый прорыв в отечественном программном обеспечении, перейдя от заказного продукта к тиражному. До этого программы писали для каждого индивидуально. Вот специально для вас, Марья Ивановна, автоматизированное рабочее место. Даже такая аббревиатура в ходу была - АРМ. А бухгалтерский учет во всем мире один. Его в XVI веке итальянский монах Копаччо изобрел. Первопроходцы рынка - "Хакерс Дизайн", "Парус", "Компас", ДИЦ, "Инфин" - сделали отчуждаемые программы и пустили их в массовую продажу. "Чего они не сделали, так это партнерскую сеть, - говорит Нуралиев, - на этом и проиграли. А не на том, что программа хуже. Системы сбыта у них не было и с партнерами не умели работать".

Партнеры

Сама "1С" никогда не была большой - только недавно число сотрудников компании перевалило за сотню. Тем не менее у любого, кто был на последних "Комтеках", могло зарябить в глазах от ярко-желтых маек "1С". Это и есть основная сила Нуралиева - партнеры. Сегодня это более 2300 компаний. И все ему безгранично верят. Потому что он ни разу никого не обманул. И всегда давал заработать. Ради этого они готовы носить желтые майки, хоть они некоторых и раздражают.
"Вот ты говоришь, что мы можем хоть гербалайфом торговать. Можем, но никогда не будем, - разъясняет Нуралиев, - мы неукоснительно соблюдаем шесть принципов работы '1С'". Первый из них гласит: "ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей массового пользователя". Гербалайф же потребность искусственная, хотя и массовая
Партнерская сеть Нуралиева не имеет себе равных в России. И выстроена она так, что ей, по большому счету, не важно, что продавать, - жестко управляемая головная компания, разрабатывающая и продвигающая продукты на рынок, и огромное количество независимых франчайзи. По сути, это гигантский "Макдоналдс", специализирующийся на высокотехнологичном бизнесе лишь потому, что, по мнению Нуралиева, продавать сегодня финансовое программное обеспечение гораздо выгоднее. Но если бы Нуралиев вздумал торговать гербалайфом, полагаю, все люди со значками "Спроси меня, как..." могли бы отдыхать.
В этом, собственно, и есть гений Нуралиева - в построении партнерских сетей. Он первый в начале 90-х годов, насобирав немного денег, напечатал в газете "Известия" список своих дилеров - купить продукт можно по таким-то адресам. Другие компьютерные компании тратили на рекламу несравнимо большие деньги, но рекламировать своих партнеров - до этого не додумались. Ход был фантастическим.
Потом Нуралиев взял на себя функции мозгового центра: он в Москве, к нему стекается максимальный объем информации, он умеет ее обрабатывать и делать правильные выводы - он и будет подсказывать партнерам пути развития бизнеса.

Прелести бизнеса

В 1991 году в стране пропал спрос на услуги, и Нуралиев переориентировал всех своих дилеров на работу только с тиражным продуктом. "Нужно коробки продавать. Берешь коробку, показываешь программу клиентам и продаешь, не напрягаясь, - убеждал Нуралиев партнеров. - В коробочном бизнесе есть свои прелести: если есть спрос, можно очень быстро наращивать оборот. Сегодня десять коробок продал, завтра сто, и делается все это росчерком пера, просто берешь и заказываешь больше коробок. И все".
Год назад, когда российским финансистам был задан вопрос, какую российскую хай-тек-компанию они хотели бы видеть на бирже, все в один голос назвали "1С". Энтузиазма по этому поводу не испытывал только Нуралиев
Армия партнеров росла быстро - интеллигентный софтверный бизнес для многочисленных инженеров и научных сотрудников распадавшихся советских НИИ оказался намного привлекательнее торговли китайским ширпотребом. Чтобы бывшие инженеры при демонстрации программы могли говорить на одном языке с бухгалтерами, написали "руководство дилера" - методичку по типовому показу "1С:Бухгалтерии". Эта брошюра в несколько десятков страниц, прообраз теперешних многотомных методических руководств, сейчас хранится в музее боевой славы "1С" (есть и такой) - рядом с коллекционным экземпляром первой "1С:Бухгалтерии".
Через несколько лет коробочный бизнес перестал быть таким привлекательным. И "1С" выпускает более мощную версию своей "Бухгалтерии" с развитым инструментарием. Нуралиев собирает партнеров и объявляет: основные деньги будем делать на услугах по настройке и внедрению. Расчет был на то, что растущие предприятия готовы платить за точную настройку программ под их требования, а партнеры будут работать по франчайзинговой схеме и платить "1С" за право использования торговой марки, технологическую поддержку и централизованную рекламу. Проработка заняла полтора года - хотя франчайзинговая модель в сфере услуг широко используется на Западе, прямых аналогов в сфере информационных технологий не было. Сеть освоила и этот бизнес.
Следующий шаг - деньги на сопровождении. Компания Нуралиева начинает ежемесячный выпуск специальных компакт-дисков, на которых платные подписчики могли найти свежие обновления бухгалтерской программы, новые формы отчетности, методики. Как почти десять лет назад Нуралиев уговаривал дилеров взять на реализацию первые экземпляры "1С:Бухгалтерии", так и сейчас Борис внушал партнерам: пусть пока процентов десять клиентов подпишутся на диск сопровождения, зато это непрерывный источник доходов. К каждому диску прилагалось маленькое желтое пушистое животное - вупит, которого можно на специальной липучке приклеить на монитор. "Бухгалтер может его погладить в любой момент. Это снимает стресс, улучшает настроение. И повышает продажи", - напутствовал Нуралиев свою армию.

Центр управления

Трудно представить себе руководителя большой компании, занимающегося, например, расселением партнеров в гостинице. Для этого обычно существует аппарат, руководителю же остаются только стратегические вопросы. А вот Нуралиев занимается расселением. Причем это не причуда, а необходимость - стоит ему хоть на минуту выпустить ситуацию из-под контроля, как прекрасный механизм "1С" начинает давать почти незаметные, но сбои. В большие проблемы они не выливаются только потому, что на две минуты Нуралиев контроль не теряет.
Борис Нуралиев утверждает, что в некотором смысле благодарен кризису, который подтолкнул его компанию на внешний рынок: "Давно надо было это делать, - говорит он, - но пока здесь денег хватало, чего особо суетиться?"
Сейчас, когда модно рассуждать о делегировании полномочий и личной инициативе снизу, авторитарное управление "1С" смотрится странно. Не менее странным на первый взгляд кажется и нежелание Нуралиева привлекать внешнее финансирование. Год назад, когда российским финансистам был задан вопрос, какую российскую хай-тек-компанию они хотели бы видеть на бирже, все в один голос назвали "1С". Энтузиазма по этому поводу не испытывал только сам Борис.
Ответ на мучившие меня вопросы я нашел в Германии. Владелец старейшей немецкой фирмы Miele Рудольф Миле объяснил мне преимущество частных компаний, жестко управляемых владельцами. "Я принимаю решения на поколения вперед. Но в случае необходимости могу очень быстро принимать тактические решения, без оглядки на акционеров и совет директоров, - объяснял мне уникальный немец. - И это в конечном счете и приводит нас к успеху".
Впрочем, Нуралиев не считает себя авторитарным руководителем. "В нашем деле есть две наиболее творческие вещи - разработка программ и их продажа. Я лично не занимаюсь ни тем ни другим. Новый продукт, например компьютерная игра, разрабатывается по два года и обходится во многие сотни тысяч, а то и миллионы долларов. Со мной же согласовывается только описание проекта на нескольких листках - сроки, ресурсы и цена, дальше разработчики действуют самостоятельно. С моими основными партнерами я общаюсь на семинарах несколько дней в квартал, с конечным потребителем и того реже. Но хорошо понимать все тонкости производственного цикла для руководителя индустриальной фирмы не менее важно, чем для главы фирмы заказных разработок сидеть в дорогом галстуке с важным потенциальным заказчиком".
В конце концов, о правильности системы судят по результату. Так вот, в головной компании "1С", лично руководимой Нуралиевым по принципу "делай, как я", самая высокая производительность в отрасли - более 100 тыс. долларов дохода в год на человека. "1С" продает программного обеспечения на 25 млн долларов в год, в прошлом году объем продаж увеличился на 40%, а в этом ожидается рост на 60%. объем продаж сети франчайзи "1С" оценивается в диапазоне от 100 до 200 млн долларов. На вопрос, сколько программного обеспечения "1С" продает в день, в компании отвечают просто: "Пять тонн".

ISO 9001

Построив двухуровневую систему, Нуралиев сильно рисковал. Одно дело продавать коробочный продукт, качество которого гарантировала головная компания, другое дело - под маркой "1С" оказывать услуги. Причем если франчайзи делает это плохо, тень падает именно на головную контору - отличить "настоящего" 1С:сотрудника от 1С:франчайзи невозможно - цвет маек совпадает идеально. Поэтому одна из головных болей Нуралиева - качество.
Но эта проблема волнует весь мир, и одно из решений - стандартизация производства по международному стандарту ISO 9001. Правда, сертифицировать производство по ISO 9001 - задача чрезвычайно трудоемкая и затратная, не многие крупные компании могут это себе позволить. Но самому Нуралиеву сертификация особых преимуществ не давала - он программы не продает и не устанавливает. Решение было найдено настолько простое, насколько и изящное.
Нуралиев сертифицировал у одного из немногих международных сертификаторов - норвежской компании DNV - не саму компанию, а разработанное "1С" методическое пособие "Типовая система качества франчайзи", которое и распространил по своей гигантской сети. Теперь, руководствуясь этим пособием, построенным по принципу "делай раз, делай два, делай три!", любой партнер может привести свою систему менеджмента в соответствие с мировыми стандартами и после этого обратиться через "1С" собственно в DNV. Представители этой компании, тоже, кстати, вооруженные пособиями от Нуралиева, быстро проверяют процесс контроля качества и выдают мировой сертификат. Сертификат, которого порой безуспешно добиваются многие промышленные гиганты, есть, например, у компании, состоящей всего из семи (!) человек. Прецедентов в мире никто припомнить не может.

Главные заповеди

"Вот ты говоришь, что мы можем хоть гербалайфом торговать. Можем, но никогда не будем, - спокойно говорит руководитель '1С', - мы везде пишем шесть принципов работы '1С' и, как ни странно, их неукоснительно соблюдаем". Два из шести - ключевые. Первый принцип Нуралиева прост, как, впрочем, и все остальные: "ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей массового пользователя". Гербалайф, по мнению Нуралиева, потребность искусственная, хотя и массовая. А в финансовых программах нуждается двухмиллионная армия российских бухгалтеров. Кстати, второй принцип - "работать рентабельно". Поэтому все убыточные проекты, по идее, должны закрываться. Правда, такого случая еще не было, хотя одно направление было на грани. Чуть было не доигрался отдел компьютерных игрушек.

Игры за полтора доллара

Кризис 1998 года не очень сильно ударил по основному бизнесу Нуралиева - финансовым программам. Предприятиям учет нужен в любое время, поэтому "1С" даже цены на свои бухгалтерские продукты не снижала, выпустив разве что "кризисную" облегченную версию. Другое дело рынок домашних программ, который съежился почти до нуля. На полках магазинов коробки с играми за 30 долларов стали покрываться слоем пыли, навевая на продавцов тоску. Молодой мультимедийный отдел "1С", занимающийся разработкой игровых и обучающих программ, стал приносить одни убытки. "Оставалось всего два варианта: либо закрыть направление, либо выйти на мировой уровень разработки и начать продавать игры за границей, - вспоминает Нуралиев. - Кто-то выбрал первое, ну а мы - второе". Как раз в самый разгар кризиса "1С" закончила дорогостоящий проект - игру "Князь". Задачей жизни и смерти "игрушечного" отдела стала продажа ее за границу. Полное отсутствие подобного опыта усугублялось тем, что игра создавалась специально для российского рынка, с использованием колорита Киевской Руси. Тем не менее игру удалось пристроить на Тайвань. Разгуливающий среди российских просторов былинный богатырь, говорящий по-китайски, вызывал у сотрудников "1С" истерический смех, но свою задачу выполнил - тайваньские деньги не только окупили разработку, но и принесли прибыль.
Впрочем, Нуралиев попытался выжать деньги и с российского рынка, выпустив эту же игру в дешевой упаковке по пиратским ценам - 1,2 доллара оптом и 3 доллара в розницу. Причем всего за полгода до этого Нуралиев достаточно убедительно, с цифрами и графиками, доказывал, что продажа игр по таким ценам - быстрый путь к разорению. Правда, в тех цифрах не было экспортной составляющей. "Князь" положил начало новой стратегии "1С" - делать высококачественные дорогие игры для западного рынка, но с сюжетом, который можно продать и в России. И речи Нуралиева стали другими: "На самом деле все равно - выпустить игру по тридцать долларов и продать тысячу копий или по три и продать десять тысяч. По деньгам примерно одинаково, но число благодарных пользователей разное". Почти все равно, добавляет он: "Наши шесть принципов - это не туфта. Там написано: мы работаем на массовом рынке, поэтому я выбираю второй вариант".
Борис Нуралиев утверждает, что в некотором смысле благодарен кризису, который подтолкнул его компанию на внешний рынок: "Давно надо было это делать, - говорит он, - но пока здесь денег хватало, чего особо суетиться?" Между прочим, суетиться стоило. В этом году на самой главной выставке, посвященной компьютерным играм, - E3 в Лас-Вегасе - компьютерная игра "1С:Ил-2 Штурмовик" взяла сразу две высших награды: лучшая игра выставки и лучший авиасимулятор года. Второе место, кстати, занял Flight Simulator от Microsoft.

Типовой приговор

Гордостью "1С" является индустриальный подход ко всему бизнесу - начиная с производства и заканчивая массовыми семинарами для бухгалтеров по всей стране. Или, например, в борьбе с компьютерными пиратами.
Конкурировать в непримиримости к нелегальному бизнесу с "1С" может разве что Microsoft, сравнения с которым Нуралиеву избегать никак не удается. Но и правда: в борьбе с пиратством оба гиганта действуют единым фронтом, отправив за решетку не одного незадачливого предпринимателя. Впрочем, любопытнее не сама борьба, а методы. Если сильно захотеть, у Нуралиева можно выпросить интересную книжечку, которую его компания совместно с партнерами распространяет среди судебных и следственных органов. В методичке, сильно напоминающей доходчивые руководства по бухучету, простым языком изложены методы борьбы с компьютерным пиратством, сопровождаемые необходимым набором сопутствующей документации, включая такой замечательный документ, как "Типовой приговор суда", куда остается вписать только фамилию, имя и отчество преступника.
"В стране, где только заключенных миллион человек, суды - это тоже своего рода индустрия, - говорит Нуралиев. - Надо только правильно организовать бизнес-процесс". Действительно, суды и следствие не очень охотно занимаются такими экзотическими делами, как нарушение прав интеллектуальной собственности. А с нуралиевской методичкой, с описанными прецедентами и готовой методикой эти хитрые преступления становятся типовыми и понятными. Украл, выпил, в тюрьму.

Узнаваемый брэнд

Предпоследняя идея Нуралиева - продажа через свою сеть сопутствующих канцелярских товаров, бумаги и расходных материалов. "Одно дело, когда в бухгалтерию заходят сотрудники мутной канадской торговой компании, другое - хорошо знакомые ребята, которые бухучет помогали ставить, - говорит он. - Небольшой, но дополнительный доход". Хотя этот бизнес - уже год назад просчитанный этап. На видавшем же виды ноутбуке совсем другие таблицы. "Слушай, - говорит Нуралиев, и глаза его загораются, - ведь 'большая пятерка' консультантов не будет оказывать услуги маленьким компаниям. А устойчивых, узнаваемых отечественных брэндов в консалтинге нет. Спроси бухгалтеров и руководителей средних предприятий, кого они знают. Бухгалтерию "1С" - назовут, поставщиков правовых систем, а если напрягутся, то и производителей принтеров. Так что консалтинг малых фирм - это же абсолютно пустая ниша. Но об этом пока рано говорить. Ты об этом не пиши". "Хорошо", - соглашаюсь я.
Источник : ("Эксперт", 08.10.2001)
Картинки использованы с ресурса (http://1cbo.ru/)