От проектов к продуктам
Компании становятся более горизонтальными в своей структуре. Появляются роли менеджеров продукта, которые каждый день размышляют над тем, как улучшить сценарии взаимодействия клиентов с компанией. Также рождаются процессы непрерывных улучшений с исследованием разработки новых продуктов, которые в измеримом формате делает бизнес эффективнее.
Как в таком формате должны трансформироваться аутсорсинговые фирмы, которые привыкли работать в классической парадигме: проект, документация, оценка сроков и стоимости, запуск?
1. Научиться отвечать за бизнес эффект
Способность брать ответственность за срок, бюджет и функционал теперь недостаточно. Брать ответственность за бизнес-эффект конкретного сценария — необходимое конкурентное преимущество компаний, которые хотят создавать продукты, а не проекты.
2. Обрести в команде продуктовую экспертизу
С вашим клиентом должен общаться не просто человек, который способен грамотно проанализировать информацию о проекте и организовать процесс разработки в рамках ограничений. Менеджер продукта, в отличие от менеджера проекта, должен уметь разбираться в структуре бизнеса клиента, анализировать цепочку преподнесения ценности и предлагать фундаментальное улучшение процесса. Неправильно: Как это лучше сделать?. Правильно: Почему мы делаем именно так?. Узнайте желания, потребности клиента и сформируйте под них готовое решение.
3. Научиться работать с метриками
Пришло время основательно разобраться что такое CAC, LTV, MAU, Retention и прочие непонятные аббревиатуры из презентаций стартаперов. Вместо попыток объяснить клиенту почему этот дизайн понравится вашим клиентам, гораздо убедительнее на цифрах продемонстрировать динамику роста (в некоторых случаях падения) ключевых показателей, чтобы убедить клиента в правильности выбранной тактики.
4. Научить клиента ошибаться
Важно объяснить клиенту, что вы будете ошибаться и это тоже ценный результат. Главное ошибаться быстро+недорого и вовремя корректировать дальнейшую тактику. Невозможно работать с клиентом, который не способен принять эту парадигму, потому что только в ней вы сможете работать в рамках стратегии поиска лучших бизнес решения, а не выслуживаться перед клиентом.
5. Переходить на модель стоимости команды
Продуктовая разработка требует глубокого и полного погружения всех членов команды на протяжении длительного времени, чтобы выйти на высокие показатели скорости разработки. Важно научиться объяснять это клиенту и продавать результат синергетического эффекта работы команды, а не трудовых часов специалистов.
6. Разработка в формате гибких методологий
Продуктовая разработка — это быстрое тестирование множества гипотез, поэтому принципиально важно, чтобы команды умели за короткие итерации показывать результат. Важно, чтобы в команде были люди которые понимают, как строится процесс разработки в рамках Agile фреймворков, таких как SCRUM или Kanban.
7. Научиться заключать контракт через работу с MVP
Если раньше можно было смело предлагать годовой контракт на разработку, то теперь стоит быть готовым к тому, что придется тестировать гипотезу небольшими капиталовложениями и только потом заключать годовой контракт. Новые требования к эффективности больше терпят разработку как дорогой процесс без конца и цели.
8. Рост требований к экспертизе членов команды
Фокус на продукте, а не на документации, рождает более высокие требования к каждому члену команды. Работать в рамках алгоритмизированного процесса проще, чем в гибком процессе с требованиями к результату, поэтому существует риск-менеджмент — понимание user friendly interface и тайм-менеджмент, где главное качество — прерогатива не отдельного человека, а каждого члена команды.
9. Отказывать незрелым клиентам
Незрелый клиент — это клиент, который только на словах хочет трансформироваться, но на деле действует в старой парадигме. Сам процесс потребует от вас фундаментальных перестроек команды. Клиенты, которые не понимают ценность продуктового подхода, не смогут говорить с вашей командой на одном языке. Если клиент не готов погружаться в процесс, неадекватно реагирует на ошибки, занимает позицию контролера, а не содействует процессу, то будет постоянный конфликт ожиданий.
Для того, чтобы компания могла трансформироваться в новой парадигме продуктовой разработки, ключевым моментом является внутренняя культура. Она должна поощрять инициативу, искоренять страх ошибок, ставить во главу результат и быть требовательной к личной ответственности каждого члена команды. Управление творческим процессом — одна из самых сложных задач современного менеджмента.
Крайне важным фактором является транслирование правильных ценностей на рынке кадров (HR-бренд) и внутри компании (корпоративные ценности). Вы не сможете построить правильные продуктовые процессы без необходимых людей и не сможете создать сильные команды, если будете не способны их удержать.
Булат Ганиев, управляющий партнер ГК Технократия