Компания вышла на плато = перестала расти, вышла на стабильный уровень месячной выручки.

Команды называют эту ситуацию потолок роста, а если это молодая компания ― часто не понимают, как преодолеть этот кризис. Им не хватает качественного анализа своих управленческих решений и их влияния на бизнес.

Есть две принципиально разные причины, почему компания вошла в зону плато, и, соответственно, две разные стратегии поведения.

1. Когда у компании закончился рынок

Главное для молодой компании — не создать для себя иллюзию, что рынок закончился. В противном случае, вы не используете потенциал для роста и сдадитесь раньше времени. В зоне плато, например, побывали Apple, Microsoft, сейчас в эту зону двигаются операторы сотовой связи (МТС, Билайн, Мегафон). Эти примеры иллюстрируют, что в зону стагнации компания входит будучи технологическим гигантом и лидером своего сегмента, когда действительно заканчиваются пользователи, которых можно привлечь с текущим продуктом компании.

В этом случае есть несколько вариантов развития событий:

• расширять географию (если это не делалось ранее)
• поглощать компании
• оптимизировать процессы в компании: сокращать персонал, издержки и пр.
• разрабатывать новые продукты и надеяться, что они снова покорят рынок
• закрыть проект, если он становится неприбыльным

Но интереснее другое состояние, которое мы условно называем ложное плато.

2. Когда у компании закончились компетенции

Почему ложное плато. Мы не раз наблюдали ситуацию, когда команды делают первые продажи, добегают до месячного оборота — условно один, два или три миллиона рублей — и дальше не растут. Это тот случай, когда основатели могут думать, что кончился рынок, а на самом деле есть ещё потенциальные клиенты, но они вне зоны компетенций команды. Это значит, что команда уже отработала канал, который давал рост в конкретном клиентском сегменте. В другие каналы компания не может зайти, либо не знает про них, либо не умеет отбивать экономику (привлекает клиентов дороже, чем зарабатывает на них). Либо команда не знает, как сформулировать ценностное предложение для смежного сегмента.

В этом состоянии команда или сдаётся, или ищет хаки, как получить доступ к рынку (на эту тему советуем почитать Джеффри Мура Внутри торнадо, у него это называлось игрой в кегельбан — когда компания пробивает клиентские сегменты, чтобы выйти в зону роста). Такие команды — как раз те случаи, с которыми мы часто работаем в Акселераторе. Поэтому перейдем к историям.

Мы поговорили с выпускниками последних наборов Акселератора, которые вышли из зоны ложного плато у нас на глазах, и задали им один вопрос:

Что за три месяца акселерации вам помогло выйти из зоны кризиса роста?

В этих историях вы можете найти десяток повторяющихся способов преодоления кризиса.

Даниил Битюк, основатель Fitness-clubs.pro — 6-й Акселератор

С момента основания компании мы за полгода выросли до месячной выручки в 600 тыс. руб.: рынок лидогенерации для сегмента Wellness-клубов оказался новым ― часть клиентов были готовы покупать сразу. Мы их подключили, они получили результат в виде лидов, которые покупали у них абонементы. Наши клиенты зарабатывают с лидов в несколько раз больше, чем платят нам. Первые клиенты давали рекомендации своим коллегам из других городов ― мы быстро сняли сливки и подключили несколько десятков клиентов. Это не могло длиться вечно: мы уперлись в потолок роста. Начались проблемы с продажами, клиенты перестали так охотно подключаться, как нам хотелось. Цикл сделки достигал 1,5-2 месяца. Единственный рычаг, который мы додумались применить, ― скидка 40% на первый платеж. Впоследствии, когда пришло время брать с клиента второй платеж, мы осознали: скидки в нашем случае были ошибкой. Решать эту проблему мы пришли в Акселератор.

Чтобы разобраться в причинах низких конверсий в покупку и длинного цикла сделки мы провели Customer development: поговорили с клиентами и теми, кто у нас покупать отказались. Это помогло понять, что мы делали не так: мы продавали услугу, а не ценность ― предлагали потенциальным клиентам купить лидов. Мы исходили из собственных заблуждений, что владельцы wellness-клубов обязаны знать маркетинговую терминологию, но это не так. Во время очередного холодного звонка клиент ответил нет, спасибо, у нас уже есть ледо(!)генератор, мы им не пользуемся. Нас воспринимали как надоедливых рекламщиков, пытающихся впарить какие-то лиды. В кризисное время нужен более адекватный подход к своим клиентам. Поговорив с ними, задав нужные вопросы, мы очень сильно переупаковали продукт: научились продавать ценность для клиента ― конечный результат, который он получит от нашего продукта. Мы начали общаться с клиентами на их языке.

В процессе общения мы:

1. квалифицируем клиента,
2. доносим выгоду в деньгах на цифрах клиента (которые узнаем в процессе),
3. рассказываем о качестве и наших бесплатных услугах, которые даем бонусом,
4. еще раз проговариваем выгоду,
5. озвучиваем цену,
6. рассказываем о системе и отрабатываем возражения.

Это изменение стало основным фактором роста.

Вторым фактором было сокращение цикла сделки в 2 раза с 40 до 20 дней. Для многих b2b-компаний долгий цикл сделки ― стандартное ограничение роста. Нам удалось его нивелировать за счет нескольких вещей.

Во-первых, мы выбросили ряд стандартных этапов заключения сделки. Например, перестали отправлять клиентам коммерческое предложение: мы можем донести все выгоды и тарифы и по телефону за 1 звонок.

Во-вторых, перестали тратить время на поиск выхода на ЛПР. Мы делегировали задачу в колл-центр. Колл-центр прозванивает базу и приглашает ЛПРов на бесплатный вебинар, а он требует регистрации: клиент должен оставить емейл и номер телефона. Вуаля ― мы получаем контакты ЛПРов, которые на вебинаре уже подогрелись.

В-третьих, мы провели сегментацию клиентов по принципу ABCDX, о которой нам в Акселераторе рассказал Илья Красинский. До этого мы были всеядным бизнесом: продавали всем подряд. Но чтобы расти быстрее, сначала нужно фокусироваться на клиентах А-сегмента: тех, кого продукт полностью устраивает, они уже заплатили и готовы платить еще. Мы квалифицировали таких клиентов в процессе звонка и старались как можно быстрее закрыть сделку с ними, а не тратить время на клиентов, которые не понимали ценности сервиса сходу. Это помогло нам добиться резкого роста выручки и сокращения цикла сделки. Рекордную сделку мы закрыли за полчаса.

Чтобы сократить число отвалившихся клиентов, которые плохо понимают ценность, мы начали обучать их через вебинары, помогать им разобраться в маркетинге, в продажах, в терминологии. В регионах компетенции владельцев бизнеса в маркетинге и продажах иногда очень сильно удивляют (они не всегда понимают, что клиентам нужно звонить). Никто на рынке до нас этого не делал, это стало нашей дополнительной ценностью. Вообще аккаунтинг отдельная история, сейчас мы регулярно обучаем своих аккаунт-менеджеров и максимально это автоматизируем. В результате всех этих действий конверсия во вторую покупку к концу Акселератора выросла до 90%, а месячная выручка за последние 5 месяцев выросла в 2,5 раза до 1,5 млн рублей.

Мария Вейхман, основатель Scorista — 7-й Акселератор

Scorista занимается оценкой заемщиков для микрокредитования с мая 2014 года. Первый год, пока шла доработка продукта и пилоты, компания потихоньку росла. Проблемы с ростом возникли в сентябре, когда мы закончили разработку продукта. Средний цикл сделки составлял полгода, из них 3-4 месяца ― уже после подписания договора. Физически клиента мы обслуживали с первого дня нашего общения, полгода ждать оплаты мы не могли, возникал кассовый разрыв. Думали сокращать персонал, делать пивот. С этой проблемой мы пришли в Акселератор. В нашей воронке было много компаний, но мы не понимали, как донести до них реальную ценность нашего сервиса. У нас был типовой продукт для всех клиентов с транзакционной системой оплаты. Мы провели Customer Development и поняли, что у каждой МФО своя политика: кому-то нужно держать уровень невозвратов на определенном уровне, кому-то важна доходность. Мы же продавали всем онлайн-оценку заемщика с ценой за одну заявку. Каждому клиенту мы говорили о стандартных цифрах по нашему скорингу: 25% одобрений и 25% невозврата. Не всем они нравились. Мы упирали на преимущество гарантии: если желаемые показатели не достигались, клиент мог не платить.

В Акселераторе мы выделили из продукта дополнительную важную услугу: построение индивидуальных математических моделей и исследование портфеля клиента для максимизации его дохода. Мы и до этого кастомизировали наш продукт под каждого клиента, но это было бесплатно. В процессе общения с трекерами мы поняли, что это именно та услуга, которую мы можем продавать с большим средним чеком. Мы поняли свою ценность ― индивидуальный подход к клиенту и увеличение его доходов. Мы предлагаем клиенту повысить доходность и снизить риски невозврата, построив индивидуальную математическую модель, если у него есть достаточное количество данных. Если данных недостаточно, то мы предлагаем нашу дженериковую модель и исследование портфеля заявок по кредитам. С его помощью мы рассчитаем уровень доходности для этой компании, процент одобрений и невозвратов. Если МФО совсем маленькое, мы подключаем его к системе и даем общие данные по ней. Когда владельцы МФО слышат, что смогут снизить процент невозврата и увеличить свой заработок, они покупают. Они могли бы и сами разрабатывать для себя математическую модель оценки заявок, но им бы пришлось вкладываться в r’n’d и поддержку системы. Кроме того, когда мы делаем исследование портфеля клиентов, мы показываем им все параметры математической модели. Они видят, что это не черный ящик, и это повышает доверие к нашему сервису. Если ты пользуешься стандартными скорринговыми баллами, этого получить нельзя: никто не расскажет, какие параметры включены в FICO балл.

Ценность нам подсказали сами клиенты. Выделение новой услуги позволило увеличить средний чек с 30 тыс. рублей до 200 тыс. рублей и решить проблему кассового разрыва. После построения индивидуальной модели под клиента мы подключаем его к системе и внедряем наш типовой продукт ― транзакционную модель онлайн-оценки заемщика с оплатой за заявку. В полной мере его ценность компании ощущают именно после кастомизации. Мы помогаем клиентам расти. У нас есть кейсы, когда объемы МФО выросли с тысячи выданных займов до десяти тысяч.

Команда ― это очень важно. Я надеялась на своих партнеров: что они выстроят коммерческую часть бизнеса, но они не смогли этого сделать. Нам пришлось расстаться, а часть сотрудников ― сократить. Я осознала ценность продукта, а дальше уже удалось и донести ее продажникам. Они плохо понимали продукт, а теперь могут и сами консультировать клиентов по выдаче кредитов.

Мы сократили цикл сделки за счет выделения нового подпродукта, но технически построение математической модели занимало у нас десять дней. Это техническое ограничение удалось устранить: разработали своими силами программу, которая на рынке стоит около 3 млн рублей. Она позволила сократить время построения одной модели с десяти рабочих дней до трех дней.

По итогам акселерации мы выросли в 4 раза, а в январе 2016 года достигли самоокупаемости.

Андрей Колыхан, основатель Телепорт — 6-й Акселератор

По модели лидогенерации для МФО работаем с начала 2015 года. Нам удалось вырасти до 1,5 млн рублей месячной выручки, но в марте началась стагнация. Расти не давали несколько ограничений

Ограничение в продажах заключалось в отсутствии сегментации и ценностных предложений под каждый сегмент. Рынок был новый и никем не охваченный, поэтому нам удалось дорасти до полутора миллионов: одному из десяти точно продашь. Мы продавали услугу всем подряд, хотя она была нужна не всем МФО, а только растущим, кто в состоянии обработать большой поток. Мы давили на компанию ― звонили в МФО и говорили: вам нужны клиенты? Покупайте. Была путаница: мы не расспрашивали клиента, чтобы правильно выбрать оптимальный для него вариант, предлагали все и сразу наугад.

В Акселераторе нам помогли сделать продажи системными, сформулировать ценностное предложение ― мы стали четко понимать, кому и что мы продаем. С Леонидом Валем мы сделали сегментацию клиентов. Разделили клиентов на крупные, средние и мелкие компании. Каждый сегмент поделили по принципу: есть колл-центр/нет колл-центра. Колл-центр важен: без него компания не справится с обработкой большого потока лидов. Кроме того, МФО бывают оффлайн и онлайн, это еще один дифференциатор. С помощью профиля ЦА мы научились квалифицировать клиентов, чтобы понимать их мощности, возможности. Для каждого сегмента подобрали понятное ценностное предложение. На сегодняшний день активных холодных продаж уже не делаем, мы собрали наиболее активные компании на рынке. Остальные приходят к нам сами. Мы завоевали доверие на рынке: доказали, что у нас есть трафик, объемы, надежность.

Вторым ограничением был трафик. По бизнес-модели наша система ― маркетплейс: с одной стороны поставщики трафика ― веб-мастера и арбитражники, с другой рекламодатели ― МФО. Поставщиков трафика подключают к системе, заявка от них обрабатывается системой и попадает к подходящему рекламодателю. Когда пришли в Акселератор, у нас было слабое понимание, как развивать сторону трафика. Мы не понимали, как строить партнерскую сеть, что такое арбитраж трафика. В этом нам удалось разобраться.

Когда мы пришли в Акселератор, нас было в команде 12 человек, не считая удаленных. С того момента сменилось 80% команды: я осознал, что у сотрудников должны быть другие компетенции, подкрепленные опытом амбиции и желание работать. Расстались и с одним из основателей. Люди в команде ― это основа основ. Тяжелый процесс набора команды также ограничивал компанию в росте. Преодолев все эти ограничения, мы выросли в 5 раз по месячной выручке.

Минутка рефлексии: компании Телепорт 3,5 года, правильную бизнес-модель мы нашли только год назад. Один из экспертов ФРИИ задал мне вопрос: если тебе дать возможность что-то исправить в прошлом, что бы ты изменил за эти три года?. Если бы я мог вернуться в прошлое ― сразу после открытия компании пошел бы в Акселератор или какое-то другое место, где стартапы сидят все вместе. Мы же сразу сняли офис и сидели там втроем с основателями ― это была ошибка. Первые два с половиной года работы компании мы продвигались вперед очень медленно, несмотря на мою проактивность. Кроме того нам сильно не хватало внешней экспертизы, взгляда со стороны, обмена опытом. Если бы тот багаж знаний и опыта, который я получил за год с ФРИИ, я применил в начале развития проекта, сейчас мы были бы на порядок больше.

Артур Кузяков, основатель DriverPack Solution — 6-й Акселератор

Компания DriverPack Solution существует с 2008 года. В апреле 2015 года стало очевидно: все, что мы могли сделать для роста продукта, мы уже сделали. Выручка стабилизировалась на одном уровне, росли медленно, примерно на 20% в год. Самостоятельно пробить потолок роста у нас не вышло, и мы пришли во ФРИИ.

Каждый месяц акселерации мы росли на 30% по выручке. В итоге ARPU прирос на 70%, общее число скачиваний увеличилось на 120%. База пользователей не менялась, объем потока остался тот же. Расскажем несколько хаков, которые помогли вырасти.

Мы приоретизировали задачи с помощью принципа MVP, адаптировав под себя методологию ФРИИ. Принцип MVP (minimum viable product) в задачах означает, что мы делаем 20% задач и получаем 80% результата. Задачи при этом должны быть понятными, ставиться на короткий срок — быть выполнены в один спринт. Задачу, которая по нашим оценкам принесет менее 15% роста, мы не делаем. В итоге из 10 отобранных нами задач 9 дают существенный рост. Я говорю не о гипотезах, а о задачах: тех действиях, в эффективности которых мы уверены.

Гипотезы (в результате которых не уверены) выбираем с помощью расчетов: как они отразятся на метриках. В продукте с миллионами установок любые крошечные изменения могут увеличить одни метрики и просадить другие. Это пугает. Чтобы не бояться делать быстрые изменения, мы реализовали аналитику в реал-тайме. Выкатывая изменение, мы уже через 10 минут можем посмотреть, не просели ли наши метрики. Если и через час все хорошо, продолжаем. Если просели, откатываемся назад, изучаем, что мы сделали не так, исправляем ошибки. Мы делаем два релиза в неделю, быстро получаем обратную связь, проверяем результаты по гипотезам и задачам. Это наш вариант HADI-циклов.

Активация старой аудитории ― еще один хак. У нас огромная аудитория: 35 млн пользователей по всему миру, продукт переведен на 45 языков. Но часть наших пользователей годами не обновляли продукт: использовали старый продукт с флешки или диска, который мы не могли оптимизировать, улучшать. Мы не получали с него прибыли. Программа для пользователей бесплатная: они заходят на сайт, скачивают DriverPack, запускают онлайн-версию, нажимают одну кнопку и автоматически получают нужные драйверы, а также полезный софт и диагностику компьютера. Платят компании партнеры, которые получают доступ к аудитории, сейчас это Яндекс, Mail.ru, Kaspersky lab., Opera. Но к старой аудитории у них доступа не было.

Мы придумали, как сконвертировать эту аудиторию. За день наши программисты запилили веб-деплой ― скрипт, который позволил выкатить на старую аудиторию новый продукт. Пользователи запускали старую версию у них на весь экран появлялась большая кнопка установить с пояснениями. В итоге мы получили колоссальный рост.

Благодаря ФРИИ мы нашли новую аудиторию. Раньше мы предлагали наш продукт только системным администраторам и продвинутым пользователям, а они в свою очередь устанавливали его на компьютеры своих клиентов. В Акселераторе мы поняли, что продукт не так уж сложен и для обычного пользователя. Мы расширили целевую аудиторию, упростив продукт. Мы переупаковали его для обычных пользователей. Раньше у нас был сложный сайт, рассчитанный на сисадминов: когда простой человек заходил на внутренние страницы сайта, он терялся. Полная версия программы весила 10 Гб: для сисадминов большое количество драйверов в одном месте ― ценность, но простой пользователей не станет качать такой большой объем файлов. Сейчас упрощенная версия DriverPack Online весит 2 Мб, и это еще не предел оптимизации: скоро она будет весить 500 Кб. Мы не переписывали большой сложный сайт с нуля: у нас могло слететь SEO, еще что-то. Чтобы повысить конверсию, сделали небольшой java-скрипт код — мини-лэндинг для главной и внутренних страниц, где была большая кнопка скачать. Это позволило увеличить конверсию в скачивание с 25% до 42%.

По итогам Акселерации количество посетителей сайта выросло с 4 до 6 млн пользователей в месяц. Больше всего на это повлияло упрощение продукта и привлечение новой аудитории: число пользователей, которые устанавливали софт, выросло с 255 тысяч до 560 тысяч в день, то есть на 120%.

Кирилл Пастушин, основатель Вкуснадом — 7-й Акселератор

Рост, который мы получили за год существования компании, был органическим. Мы сделали качественный продукт, а клиенты приходили благодаря сарафанному радио ― фотографиями готовых блюд любят делиться в социальных сетях. Еще одним фактором роста был новый быстрорастущий рынок доставки продуктовых наборов. За год наша выручка дошла до уровня около 2 млн рублей в месяц, в последние три месяца ― к лету 2015 года ― рост сильно замедлился. Нам удалось за это время выйти на самоокупаемость. Но мы не управляли процессами в своем бизнесе в течение года: не могли ответить на вопросы, как этот рост происходил, за счет чего, как его усилить, на что сделать упор. Работали вслепую, и даже не пытались поговорить с клиентами, разобраться, кто у нас покупает. Приняли решение пойти в Акселератор ФРИИ, чтобы научиться анализировать свой бизнес и ускорить темпы роста. На тот момент ― в сентябре ― выручка составила 2,3 млн рублей. Там не случилось никакой магии: нам не дали супер-таблетку, которая все исправила. Но нам открыли глаза на ситуацию: мы поняли, что в нашем бизнесе все далеко не так радужно, и работы еще выше крыши. В Акселераторе нам удалось преодолеть кризис и вырасти в 2 раза. Это произошло по нескольким причинам.

Мы научились фокусироваться на важном: на 20% действий, которые принесут результат. Начали изучать клиентов, общаться с ними, выяснять, что им нужно, где они обитают, как мыслят. Именно на результатах Customer Development должны строиться все коммуникации с клиентами: маркетинговые сообщения, сценарии разговора с клиентами наших менеджеров, да и сам продукт!

За эти три месяца у нас сменилась половина команды. Раньше мы воспринимали халатное отношение некоторых сотрудников к работе как норму и считали, что не стоит ждать от наемных менеджеров иного. Многое мы брали на себя, а сотрудники занимались в основном рутинными задачами. За время акселерации большая часть команды сменилась. Сейчас мы понимаем, что команда ― это половина успеха. В идеале каждый сотрудник должен закрывать свою зону ответственности, а основатели ― заниматься стратегическими задачами и не тратить время на общение с поставщиками, звонки клиентов, упаковку и прочую операционку. Сейчас мы работаем над тем, чтобы каждый сотрудник понимал направление развития компании, свои перспективы и точки роста. Для этого мы запускаем с командой систему еженедельных трекшен-митингов и краткосрочных целей на неделю, о которой мы узнали в Акселераторе. Верим, что это поможет усилить команду и ускорит дальнейший рост.

Мы сделали первые шаги к качественному анализу трафика и протестировали несколько каналов привлечения клиентов, нашли прибыльные. У нас давно стоят Google Analytics и Яндекс.Метрика, но наши клиенты редко заказывают с первого касания. Вкуснадом для них новый продукт: им нужно разобраться в нем, посоветоваться с мужем/женой. Будем и дальше работать в направлении качественной аналитики, чтобы четко понимать: откуда приходят наши клиенты, и что влияет на процесс принятия решения.

С первых дней акселерации мы начали экспериментировать с меню, постами в социальных сетях, работой с блогерами по методу HADI-циклов: быстрого тестирования гипотез. За первые же полтора месяца мы выросли в два раза по выручке ― в октябре она составила 4,4 млн рублей. В связи с резким ростом мы столкнулись с проблемами в производстве: мощностей не хватало на обработку заказов. Мы давно думали поднять цены, так как себестоимость нашего продукта больше, чем у конкурентов. Кризис роста послужил для нас отличным мотиватором ― мы подняли цены сразу на 35%. Это выправило ситуацию с производством и одновременно заставило нас подходить к продажам осознанно. При старой цене мы росли только за счет качества продукта. С ценой выше, чем у конкурентов, нам пришлось научиться объяснять клиентам, чем наш продукт лучше, осознанно выбирать каналы привлечения. Мы пошли по сложному пути, где предстоит больше работать, но и больше зарабатывать.

Сухой остаток: 10 управленческих решений, которые помогли выйти из кризиса роста

1. Перейти на режим экспериментов ― быстро тестировать гипотезы
2. Отказаться от 80% задач, которые не дают результат, сфокусироваться на 20% эффективных задач с помощью расчета метрик
3. Настроить системы аналитики, чтобы отслеживать путь каждого клиента
4. Сфокусироваться на функциях продукта, за которые клиенты готовы платить здесь и сейчас
5. Сегментировать клиентов и разработать ценностное предложение для каждого сегмента
6. Найти и обезвредить технические ограничения по мощности
7. С помощью своей экспертизы выделить новый продукт или переупаковать старый
8. Прокачать сотрудников и уволить тех, кто ничего не дает бизнесу
9. Выйти на новые рынки ― найти новую аудиторию (или активировать старую)
10. В b2b ― cократить цикл сделки (любыми способами)

Если вы столкнулись с похожей проблемой в вашем бизнесе и хотите применить эти хаки на практике ― до 4 марта принимаем заявки в 9-ый Акселератор.

____________________________________________________

Про плато рассказал Артём Азевич, руководитель трекинга проектов ФРИИ

Кейсы подготовила Мария Любимцева, контент-маркетолог Акселератора ФРИИ