Зелёная пятёрка, или как команды Акселератора приходят к результату
Определяем цель, исходя из стадии: от вершины к вершине
Акселератор — про определение стратегии компании, отладку процесса продаж, тестирование каналов, кратный рост по выручке и подготовку к масштабированию. В начале работы команды в Акселераторе трекеры просят основателей четко назвать свои цели на три месяца. Например, хотим зарабатывать 1,5 млн рублей в месяц. Помимо цели нужен план, как ее достигнуть. Проблема в том, что большая часть основателей не могут сходу подготовить план достижения какой-то глобальной цели вроде масштабирования и выхода на международный рынок. Причина — множество неизвестных и постоянные изменения внешней среды, ощущений основателя и работы команды. Когда ты еще далек от цели — сложно определить, что нужно делать для ее достижения прямо сейчас. Не говоря уже о том, что бизнес-модель не раз поменяется в процессе.
У команды Google на ранней стадии не было понимания, что они будут зарабатывать на рекламе. Сначала команда задумала стать поисковиком, и когда это удалось — основатели решили протестировать рекламную бизнес-модель. Реализовали гипотезу, начали зарабатывать. В самом начале они не предполагали, что разработают операционную систему для мобильных устройств. Каждое удачное решение рождалось методом проб и ошибок. Так же в процессе итеративных изменений была найдена и работающая бизнес-модель Instagram.
В Акселераторе мы как раз практикуем органический поиск удачной бизнес-модели стартапов. Цели и планы их достижения команды строят поэтапно. Когда ты взбираешься на гору, ты не видишь с подножья ее вершину. Ты видишь ближайшее возвышение и карабкаешься к нему. Потом видишь следующий рубеж. И так — до самого верха.
Дорога из красно-жёлто-зелёного кирпича — путь к масштабированию
Поработав с 200+ ИТ-стартапов, команда трекеров ФРИИ пришла к тому, что до достижения цели существует несколько больших этапов и рубежей:
1. Красная зона — поиск product-market fit. Основная задача основателя — определить, кому продукт нужен, и какую ценность он несет. Точка перехода в следующую зону — первые продажи. Они подтверждают ценность продукта и спрос клиентов.
2. Жёлтая зона — работа над стратегией захвата рынка. Здесь стартап думает, на каком клиентском сегменте сфокусироваться, в каких каналах продвигаться. Задача — сделать сегментацию, протестировать каналы, сходимость экономики в них. В результате собрать артефакты — данные и выводы, которые помогут сформулировать go-to-market strategy. Точка перехода к следующему этапу — готовая сегментация клиентов с выбранным приоритетным клиентским сегментом и каналы привлечения клиентов, где экономика сходится. В этот момент основатели четко формулируют цель план ее достижения. Например, цель – 2 млн руб. месячной выручки через n месяцев, фокусируемся на клиентских сегментах X и Y, продвигаемся в каналах A и B с помощью инструментов C и D.
3. Зелёная зона — переход к этапу масштабирования. Основатели бегут к поставленной цели с помощью маркетинговых активностей, построения отдела продаж и других действий. Как правило, на этом этапе уже нужны большие раунды инвестиций.
В начале акселерации эксперты и трекеры ФРИИ диагностируют все компании и смотрят, в какой зоне они находятся: в красной, жёлтой или зелёной. И намечают реалистичную цель на трёхмесячную акселерацию. На начальном этапе еще ни одна команда не оказывалась в зелёной зоне. Прогресс компании в Акселераторе мы определяем по тому, удалось ли основателям перейти на следующий уровень и добежали ли они до поставленной в начале цели.
Точка перехода для каждой команды прописывается индивидуально — так появляются промежуточные цели. Например, для Combot критерий перехода в зелёную зону звучит так:
Сейчас есть два основных сегмента, в которых идет работа: реклама через биржу и кастомные проекты. Точкой перехода будет появление масштабируемой и растущей модели хотя бы по одному из них. По рекламе для этого нужно запустить каналы привлечения рекламодателей и свести в них экономику. По проектам — получить в пайплайне штук 10 и научиться системно их закрывать (закрыть 3-5).
И так по каждой команде. Но мало обозначить цель и этап — нужно построить план и замерить скорость продвижения к цели.
Пять скоростей ИТ-стартапа
Первая скорость. Основатель не бежит к промежуточной цели, как планировал, а делает что-то другое. Трекер указывает на расфокусированность и помогает вернуться к запланированному.
Вторая скорость. Основатель бежит к промежуточной цели, но у него не получается. В этом случае трекер указывает, каких компетенций, знаний, навыков не хватает и подсказывает, где их можно найти, чтобы решить проблему.
Третья скорость. Основатель движется к промежуточной цели, но маршрут к финальной цели не очень понятен.
Четвёртая скорость. Основатель движется к промежуточной цели, у него уже есть план, как эти действия приведут к финальной цели, но не хватает скорости.
Пятая скорость. Основатель достигает планируемый результат, свободно рассказывает план достижения цели на конец Акселератора, успевает выполнить его за 3 месяца. Пятерки получают редкие команды — это очень ценится среди основателей и создает соревновательный дух.
Зелёная пятёрка: фокус, скорость, результат (с)
Чтобы показать, как работает методология, расскажем кейс CouponsClub — одной из сильных команд 9-го набора. Компания выходит на этап масштабирования — команда получила зелёную пятёрку на итоговом трекшене в конце Акселератора, выполнив цель на три месяца.
CouponsСlub делают мобильное приложение для лидогенерации в малый и средний оффлайн бизнес. Основной клиентский сегмент — общепит. Клиентам компания предлагает поместить акции и скидки в мобильное приложение, чтобы увеличить число посетителей.
Основатели родом из Иркутска и на входе в Акселератор имели 331 подключенного клиента в родном городе. Работали по модели подписки — тариф не зависел от числа купонов, которые предъявили посетители в ресторане. Маржа была небольшой, и в Акселератор команда пришла с запросом мы хотим расти дальше, но не понимаем, как. Команда поставила цель на акселерацию — вырасти до 1 млн месячной выручки.
Старт акселерации — красная зона — поиск рабочей бизнес-модели
Стали разбираться, как прийти к цели. Выяснилось, что модель подписки сильно ограничивает объем дохода числом ресторанов в городе. Первое, что сделали во ФРИИ — предложили перейти на транзакционную модель. Родилась гипотеза, что можно зарабатывать больше денег, если клиенты будут платить за каждый активированный купон. Плата за результат, все довольны — у ресторана больше клиентов, у стартапа — выручки.
Переход на транзакционную модель был достаточно болезненным. Чтобы контролировать систему и результат, нужно было выстроить цепочку учёта приведенных клиентов: посетитель ресторана получает купон — менеджер вносит его в базу. Сначала команда выстроила процесс на нескольких точках в Иркутске и постепенно подключила всех клиентов в родном городе. 500 транзакций по новой модели было критерием перехода в жёлтую зону.
Жёлтая зона — определить стратегию выхода на рынок и свести юнит-экономику
В поиске Go-to-market стратегии команда сначала решила покорять столицу — подключать сети в Москве. Но московский рынок оказался перегрет предложениями разных стартапов, легко зайти в организации, как это было в Иркутске, не получилось. Поэтому компания чуть поменяла траекторию и сфокусировалась на клиентах Иркутска и нагоне трафика по новой бизнес-модели. Использовав ресурсы крупных пабликов ВКонтакте с аудиторией около трех-пяти миллионов в сумме, команда вышла на 5 тысяч транзакций (активированных купонов) в месяц. С каждого купона команда зарабатывает 50 рублей — ребятам удалось свести экономику на Иркутске. Это стало точкой перехода в зелёную зону — основатель доказал, что транзакционная модель работает.
Зелёная зона — выбор города для масштабирования — результаты акселерации
Из-за проблем с Москвой команда решила сначала идти в регионы. Команда отправилась проводить клиентские интервью в других городах, чтобы понять, как и в каком городе повторить успех Иркутска.
В Акселератор компания пришла с месячной выручкой в 360 тысяч рублей. За три месяца основателям удалось запустить новую бизнес-модель и по ней с нуля вырасти до 1 млн месячной выручки. Это и было целью на акселерацию.
К 10-му набору мы во ФРИИ пришли к тому, что на выходе из Акселератора хотим видеть основателей, которые не боятся менять траекторию на основе обратной связи рынка, проверяют несколько гипотез в неделю, — и добиваются результата. А главное — умеют видеть окна возможностей и вовремя запрыгивать туда.
Методологией и кейсом поделился Артем Азевич, руководитель трекинга стартапов ФРИИ. Записала Мария Любимцева.
__________________________________________
До 18 октября открыто окно возможности попасть в 11-й Акселератор ФРИИ и вывести компанию на новый уровень. Подать заявку можно здесь.