Как за год пересобрать отдел Customer Care и повысить CSAT до 98% — кейс Appbooster

Мы в Appbooster специально для решения этой задачи с нуля построили Customer Care. Молодой отдел показывает отличные результаты: среднее время ответа — 4,5 минуты (без ботов!), индекс удовлетворенности клиентов — 98%.

Как пришли к идее создания отдела Customer Care

Когда мы только запустили Appbooster.platform, работа с клиентами лежала на двух специалистах. Один отвечал за стратегии и коммуникацию с клиентами, второй закрывал технические вопросы.

В остальном системы почти не было: часть решений и обсуждений уходила в другие отделы (например, в разработку, аккаунтинг или даже администрацию), а единого владельца процесса «работа с клиентом на платформе» не было.

В этой статье мы говорим именно о работе с пользователями SaaS-сервиса. У агентских клиентов есть выделенные аккаунт-менеджеры, а вот для пользователей платформы нужно было выстроить отдельную систему сопровождения.

Из-за того, что процесс был почти не скоординирован, страдала управляемость. История общения с клиентами хранилась в личных переписках и буквально «в головах» у менеджеров. Каждый раз, когда приходило обращение, приходилось по-новой собирать информацию: кто этот пользователь, с кем он общался раньше, обещали ли ему уже что-то?

Кроме того, поддержка работала реактивно: пришел вопрос — ответили на него. А дальнейший путь клиента никто не отслеживал. Решилась ли его проблема, пополнил ли он баланс, запустил ли компанию — тайна, покрытая мраком.

Так мы в Appbooster и пришли к потребности в проактивном отделе Customer Care. Его задача — довести пользователя до результата: помочь запуститься, добиться нужных целей и перевести в разряд постоянных.

Этап 1. Установили стандарты и систематизировали хаос

После того, как мы поставили цели, началась самая сложная часть: нужно было превратить несколько более-менее работающих процессов в систему так, чтобы ничего не поломалось и клиенты в нас не разочаровались.

Первым этапом решили создать для Customer Care своеобразный фундамент: понять, с чем вообще приходят клиенты, зафиксировать правила коммуникации, описать ключевые сценарии и связать всё это с измеримыми показателями

Шаг 1. Узнали, какие обращения получаем от клиентов

Сначала решили понять, как именно работает клиентская часть платформы. Провели базовую диагностику: разобрали, кто наши клиенты, какие задачи они приходят решать и где чаще всего возникают трудности. Параллельно разделили типы обращений на группы.

Получилось три группы:

1. по стратегии продвижения (например, какие запросы выбрать, с чего начать продвижение, как масштабироваться);
2. по работе платформы (как запустить кампанию, где посмотреть статистику, почему не проходят установки);
3. по обучению (как устроен трафик, как интерпретировать метрики, как правильно запускать кампании).

В ходе анализа мы поняли, что чаще всего у пользователей возникают проблемы на этапе активации: при онбординге, запуске первой кампании и выборе стратегии. Исходя из этого решили поработать над системой коммуникации с клиентом, но об этом — чуть позже.

Шаг 2. Создали единый стандарт коммуникации

Сформулировали Tone of Voice: дружелюбный и вежливый. А главное — понятный для пользователей, которые могут не владеть маркетинговой терминологией.

Большая часть клиентов платформы (около 60% по нашим исследованиям) — разработчики, не маркетологи. Они обычно формулируют обращения коротко и техническим языком. Поэтому коммуникация должна быть подстроена под них: без сложных формулировок, с четкими инструкциями, что за чем делать.

Шаг 3. Описали основные сценарии работы и внедрили систему оценки качества

Прописали скрипты: для первых касаний, онбординга, активации пользователей и работы с ушедшими пользователями. В скриптах важны не шаблоны сообщений, а сама структура диалога: какие вопросы задать, какую информацию уточнить, какие действия предложить дальше.

Дополнительно подготовили для менеджеров чек-листы, примеры сильных и слабых ответов, а также критерии оценки диалогов. Весь этот «обвес» нужен, чтобы было проще оценивать коммуникацию по понятным, измеримым параметрам, а не на уровне субъективных впечатлений.

В целом эффективность работы отдела решили отслеживать по трем группам метрик.

1. Метрики воронки. Смотрим, сколько пользователей доходит до запуска кампаний и как ведут себя клиенты после первых тестов.
2. Скорость и качество коммуникации. Сюда входят время первого ответа и также показатели удовлетворенности клиентов — CSAT и NPS.
3. Удержание. Мы смотрим на отток, ретеншн, общий срок активности клиента на платформе и количество реактиваций.

Отдельно отслеживаем финансовые показатели. Мы видим как общую выручку и прибыль, так и разрез по сегментам клиентов и по менеджерам.

Шаг 4. Пересобрали внутренние правила

Чтобы система работала устойчиво, начали строить новую модель работы отдела. Пересобрали структуру грейдов для менеджеров, определили вилки фиксированного дохода и продумали бонусную систему.

Кроме того, установили для Customer Care собственные KPI. Обычно в качестве показателей эффективности в клиентском сервисе используют скорость ответа или количество обработанных обращений. Мы ушли от этого подхода. Бонусы наших менеджеров зависят от показателей, которые отражают вклад в бизнес:

1. активация клиентов;
2. удержание;
3. качество коммуникации;
4. работа с реактивацией.

Этап 2. Построили операционную модель отдела

На этом этапе определили, как распределяется работа внутри команды, какие клиенты требуют особенного внимания и через какие этапы проходит пользователь на платформе.

Шаг 1. Сегментировали клиентов и продумали коммуникацию с каждым сегментом

База пользователей платформы достаточно большая, но активных клиентов значительно меньше. Часть пользователей регистрируется, тестирует сервис и не запускает кампании регулярно. Другие, наоборот, работают на постоянной основе и приносят основную часть выручки.

Чтобы распределять ресурсы команды осознанно, мы разделили клиентов на три сегмента:

1. VIP. Клиенты с крупными бюджетами, которые, как правило, уже давно работают с платформой (от 12 месяцев). У них устойчивые процессы, понятные цели и высокая потребность в проактивном сопровождении.
2. Premium. Клиенты со средними бюджетами, обычно с опытом работы на платформе от 3 месяцев. Они уже освоились в продукте, но всё ещё активно настраивают процессы и масштабируются.
3. Base. Клиенты с небольшими бюджетами. В этот сегмент попадают новые пользователи и те, кто пока тестирует инструмент или запускается нерегулярно.

Разделение помогает выбирать для каждого сегмента подходящий формат работы: где-то больше обучения и поддержки на старте, где-то — регулярное сопровождение и проактивная помощь.

Шаг 2. Распределили роли в команде и разделили ответственность

После сегментации мы пересобрали структуру команды. В Customer Care появилась первая линия и менеджеры, которые работают с ключевыми сегментами.

Первая линия (менеджеры уровня junior, за редким исключением). Отвечает за быстрые ответы, активацию пользователей и помощь на старте. Менеджеры помогают зарегистрированным пользователям добавить приложение, разобраться в интерфейсе платформы, запустить первые кампании и сориентироваться в базе знаний.

Выделенная линия для VIP и Premium клиентов (менеджеры уровня middle и senior). Они помогают выстраивать стратегию продвижения, готовят медиапланы и рекомендации по запуску кампаний, анализируют результаты и работают с риском отвала.

Шаг 3. Построили основные воронки и визуализировали процессы

Прописали три основные воронки, по которым ведем клиентов:

1. активация пользователей;
2. передача сложных запросов с первой линии менеджерам;
3. работа с отвалами.

Это позволяет не терять клиентов на разных этапах и системно управлять их жизненным циклом на платформе.

Часть процессов автоматизировали. Например, перевели всю работу в CRM и настроили триггерные сообщения и напоминания, которые помогают не терять пользователей на разных этапах воронки.

Однако автоматизацию используем аккуратно: основная коммуникация остается за менеджерами, потому что человек, по нашему опыту, отрабатывает негатив и возражения намного эффективнее бота.

Шаг 4. Создали внешнюю и внутреннюю базу знаний

Следующей задачей стало снижение зависимости от отдельных сильных менеджеров. Для этого мы начали формировать внутреннюю методологическую базу.

В нее вошли гайд по Tone of Voice, стандарты диалогов, скрипты, чек-листы и все, что может пригодиться в работе. Новые сотрудники используют эти материалы при обучении, а опытные менеджеры — как основу для регулярной калибровки качества.

Параллельно пересобрали и базу знаний для клиентов. Инструкции упростили, привели к единому стилю и перестроили так, чтобы пользователь мог быстрее запустить кампанию.

Этап 3. Получаем первые результаты и масштабируем успешные практики

Путь от нескольких разрозненных процессов к скоординированной системе нам удалось пройти всего за год. Мы гордимся тем, что Customer Care в Appbooster влияет на бизнес-результаты — не только нашей компании, но и клиентов.

Коротко о результатах Customer Care за 2025 год:

Обработали более 1500 обращений. Обращением считаем один диалог с клиентом, потому что мы работаем не с отдельными вопросами, а комплексно — стремимся к тому, чтобы закрывать задачи клиента: от решения технических вопросов до запуска кампаний по продвижению.

Держим CSAT на уровне 98%. Абсолютное большинство клиентов считают ответы Customer Care полезными. Даже отмечают отдельно на кастдевах, что наша поддержка — одна из причин поработать с Appbooster.platform.

Сейчас мы продолжаем развивать Customer Care как систему: регулярно пересматриваем процессы, тестируем новые форматы коммуникации и дорабатываем инструменты поддержки.

За время работы отдела накопилось много рабочих ситуаций, на которых хорошо видно, как именно эта система помогает влиять на поведение клиентов и их результаты. Ниже — несколько кейсов из практики.

Кейс № 1. Реактивация клиента

Один из клиентов с несколькими приложениями (вертикаль — игры) перестал запускать кампании примерно полгода назад. Пополнений не было, коммуникация практически прекратилась.

Команда вышла на контакт и предложила короткий созвон. На встрече разобрали текущую ситуацию в нише, обсудили изменения на рынке и предложили обновленную стратегию продвижения. После этого менеджер сопровождал клиента на этапе запуска: помог скорректировать настройки кампании, отслеживал результаты и оперативно отвечал на возникающие вопросы. Дополнительно подключили программу кэшбэка.

В результате клиент вернулся к регулярным запускам и начал расти по ключевым запросам. По многим приложениям уже за месяц удалось подняться с ~30 позиции до топ-2 и удерживать позиции в конкурентной нише.

Кейс № 2. Удержание клиента в конкурентной нише

Другой пример связан с клиентом из финансовой вертикали. Он активно продвигал приложение в App Store и Google Play, но столкнулся с откатами позиций при прежних объемах трафика. На фоне высокой конкуренции клиент начал тестировать альтернативные сервисы.

Менеджер подготовил детальный медиаплан с расчетом безопасных объемов трафика и объяснил возможные риски. Вместе с клиентом пересмотрели стратегию: сфокусировались на приоритетных ключевых запросах и ввели регулярные контрольные точки. Каждую неделю команда анализировала результаты, корректировала объемы и обсуждала дальнейшие шаги.

В результате клиент продолжил сотрудничать с нами и стабилизировал позиции по приоритетным поисковым запросам. По большинству из них удалось выйти в топ-1 и удерживать позиции за счёт регулярной работы с трафиком.

Кейс № 3. Рост органики через сопровождение

Последний кейс связан с клиентом из вертикали «Утилиты». Нужно было вырастить органический трафик, а для этого — выйти из нулевой видимости и подняться по приоритетным запросам в топ.

Менеджер совместно с клиентом подготовил стратегию продвижения: определили пул из пяти ключевых запросов разной частотности и рассчитали безопасные объёмы трафика. После этого команда сопровождала запуск: контролировала динамику позиций, корректировала объёмы установок и помогала оперативно адаптировать стратегию под результаты.

В результате все выбранные запросы вышли в топ-3, а видимость приложения выросла на 165%.

Как применить наш подход в своем бизнесе

Опыт Appbooster можно адаптировать под разные продукты и команды, даже если у вас уже есть отдел Customer Care. Сформулировали несколько полезных советов.

Зафиксируйте, за какой результат отвечает клиентский сервис. Если команда поддержки оценивается только по скорости ответа, она и будет фокусироваться только на обработке обращений, а не на том, чтобы довести клиента до результата.

Определите ключевую цель: например, довести пользователя до первого результата, увеличить долю активных клиентов или снизить отток — и привяжите к ней KPI.

Привяжите мотивацию к бизнес-метрикам. Чтобы клиентский сервис влиял на выручку, учитывайте:

1. реактивации;
2. удержание;
3. качество коммуникации.

В скриптах прописывайте не ответы, а логику диалога. Шаблоны ответов в скриптах почти всегда плохо ложатся на контекст обращения. Ведь клиенты приходят с разным уровнем опыта, по-разному описывают проблему и ожидают разной глубины ответа.

Хороший скрипт должен задавать структуру диалога и помогать менеджеру вести любого клиента по нужной канве. Лучше всего, когда он выглядит так:

что уточнить → что предложить → к какому действию привести.

Сегментируйте клиентов и распределите ресурсы. Не всем клиентам нужен одинаковый уровень внимания. Даже простое деление на 2–3 сегмента (например, новые, активные и ключевые — как у нас) помогает логично распределять нагрузку на менеджеров и не раздувать штат зря.

Разделите роли внутри команды. Если один человек и отвечает на вопросы, и строит стратегию, и удерживает клиентов — система быстро перестает масштабироваться.

Минимально стоит разделить:

1. первую линию: они дают быстрые ответы, помогают новым клиентам на старте;
2. вторую линию: они решают сложные кейсы, помогают в сопровождении и работают на удержание.

Создайте понятную систему оценки качества внутри команды. Зафиксируйте критерии: структура ответа, понятность, проактивность, доведение до следующего шага. Это нужно, чтобы убрать субъективность в оценке: менеджеры понимают, что считается хорошей коммуникацией, а руководитель — за что именно давать обратную связь.