Как построить продукт для массового рынка

Нет сомнений, что вы слышали о Trello — как-никак, у него уже более 16 миллионов пользователей. Каково это – разработать, запустить и продвигать настолько массовый продукт? Как правильно приоритизировать фичи продукта со столь широким спектром вариантов использования? Как проводить его монетизацию? Об этом и о многом другом соучредитель сервиса Intercom поговорил с исполнительным директором Trello Майклом Прайором. А мы, компания-локализатор Alconost, все это перевели.

Публикуем перевод без сокращений и изменений, а если у вас совсем нет времени, вот вам пять ключевых выводов:

1.Без грамотной маркетинговой стратегии даже хороший продукт, выпущенный в правильное время, может провалиться.

2.Внедрение новых абстрактных фич в горизонтальный продукт сопряжено с большими затратами, потому что вам придётся научить людей пользоваться ими.

3.Майкл не считает шаблоны правильным способом ознакомления новых пользователей с Trello. Напротив, он поддерживает идею реальных сценариев использования, предложенных сообществом пользователей.

4.Продвижение горизонтального продукта сложно, но существуют определённые сценарии использования с отложенным эффектом, например, использование Trello сотрудниками отдела HR для адаптации новых сотрудников. В таком случае каждый новый сотрудник получает бесплатный урок по использованию продукта.

5.Важно получать деньги за свой продукт, но фиксированные цены не позволяют извлечь максимальную выгоду. Ваши цены должны отражать пользу, которую пользователи извлекают из вашего продукта.

А теперь подробнее и с самого начала.

Дес Трейнор: Майкл, добро пожаловать на шоу. Не могли бы вы рассказать о вашем карьерном пути? Fog Creek: известен всем. Stack Overflow: известен всем. Trello: известен всем. Вы просто выдаёте хит за хитом.

Майкл Прайор: Ну, вы не упомянули все ошибки, которые мы совершили за все эти годы.

Дес: Всё по законам жанра.

Майкл: В далёком 2000 году я и сооснователь компании Джоэл Спольски работали в Нью-Йорке в стартапе под названием Juneau. Это был бесплатный сервис электронной почты, который должен был тогда составить конкуренцию AOL. В то время программист в Нью-Йорке мог работать только в двух местах: в банке или рекламном агентстве. Обычных софтверных компаний в городе просто не было.

Именно поэтому мы решили такую компанию создать. На тот момент ни у кого не было никаких продуктовых идей. Компания должна была быть просто местом, где трудятся разработчики, и у нас на этот счёт было много мнений и мыслей. Джоэл много писал об этом на протяжении многих лет на его сайте joelonsoftware.

За годы мы попробовали многие вещи на разных проектах. Конечно, Stack Overflow и Trello появились значительно позже, уже после того, как мы набили немало шишек и научились не повторять своих ошибок. Да, процесс был определённо долгим.

Уроки, извлечённые из запусков предыдущих продуктов

Дес: Из предыдущих продуктов у вас были FogBugz, Copilot и CityDesk. Насколько эти продукты отличались по своему масштабу от Trello и Stack Overflow?

Майкл: Ну, FogBugz достаточно крупный продукт. Мы его продаём; мы до сих пор его развиваем. Он был создан, когда JIRA ещё не было и в помине, и долгое время они шли ноздря в ноздрю. Благодаря определённым шагам, которые за все эти годы предпринял Atlassian в отношении маркетинга и цен, им удалось неплохо подняться, но и мы создали на базе FogBugz хороший стабильный бизнес.

FogBugz до сих пор остаётся одним из ключевых проектов компании.

Другие продукты, такие как CityDesk, просто вышли не в то время. Если вы вспомните 2000 год, то вспомните и то, что быть блогером тогда было непросто. Блогов практически не существовало. Вы могли установить на сервере какие-то скрипты, но для этого нужен был доступ к командной строке, люди просто не знали, что это такое. Мы написали приложение, которое должно было стать удобной CMS для блогеров, так мы планировали решить проблемы пользователей. А потом оказалось, что всё это гораздо удобней и эффективней делать при помощи SaaS.

Ещё один хороший пример - CoPilot. Его мы сделали, чтобы помочь самим себе устанавливать FogBugz на компьютеры клиентов. В определённый момент, где-то в 2006-2007 году, процесс установки стал реально сложным. Мы постоянно говорили про себя: “Эх, хорошо было бы посмотреть, что на том компьютере.” Совместный доступ к экрану тогда был довольно сложной задачей, но мы её решили, создав CoPilot. Он так никогда и не превратился в большой и серьёзный продукт, потому что мы пытались продавать его не тем людям. Мы предлагали его сотрудникам служб поддержки пользователей, а не собственно пользователям. Продукт был хорош, время было выбрано правильно, но позиционирование нас подвело.

Когда мы сделали Stack Overflow, сам сайт с вопросами и ответами, мы сказали: “Слушайте, это реально круто, людям нравится. А может нам продать это кому-то ещё?” Ведь именно этим мы занимались 10 лет до этого. А потом мы поговорили с несколькими инвесторами, и оказалось, что идея была так себе.

Это как если бы Facebook заявил: “У нас получилось в одном университете, поэтому давайте продадим наш софт другим компаниям, пусть все пользуются.” В Stack Overflow важны были именно пользователи, сеть профессионалов, а не программный продукт. И — о чудо! — через пару недель было уже штук 50 клонов.

Дес: Вы упомянули, что с CoPilot вы не попали в рынок. Вы учитывали такие моменты, когда развивали Trello?

Майкл: Конечно. Когда мы делали Trello, мы с самого начала решили делать горизонтальный продукт с максимальным рыночным охватом. Идея была довольно рискованной. Такие инструменты делать реально тяжело, но такую уж цель мы перед собой поставили, и она в корне отличалась от того, чего мы хотели добиться с FogBugz.

Дес: Вы недавно высказались на страницах Hacker News на тему того, чем в вашем понимании является Trello. Мне показалось, что вы не хотели загонять это определение в рамки инструмента для управления проектами. Можете пояснить? У нас тут недавно был Джейсон Фрид, и он примерно то же самое рассказывал про Basecamp.

My answer to "What is Trello? I don't get it." pic.twitter.com/vUj37XwUlx— Michael Pryor (@michaelpryor) 22 января 2016 г.

Майкл: Многие разработчики продуктов, предназначенных для управления задачами, подходят к процессу с точки зрения того, что нужно просто посмотреть на рабочие процессы, определиться с понятиями, построить вокруг этого некую структуру данных, а затем и веб-приложение, и всё – люди сами заполнят это всё данными. Мы их положим в базу, а потом будем говорить им, что с этими данными делать.

Вспомните Asana, JIRA, даже FogBugz или Salesforce. Они все обладают этой встроенной грамматикой. Например, есть лиды и клиенты. Когда вы впервые начинаете пользоваться такими продуктами, это грамматику нужно понять и принять. В случае с Asana эти понятия более общие, на уровне заданий и вех. Это один из способов решения проблемы, и он подходит людям с очень системным, структурированным мышлением.

В случае с Trello мы ориентировались скорее на то, как мы пользуемся Excel. Когда вы открываете новую таблицу, она пуста, верно? Вы начинаете вводить данные, и вам нужно указывать Excel, какие именно данные вы вводите – проценты, суммы в определённой валюте, формулы, отношения между ячейками и так далее. Вы вводите данные и параллельно создаёте модель. В Excel нет семантической модели. Вы её предоставляете сами. Вы говорите: “Это столбец. Вот тут будет диаграмма, она будет связывать эти две переменные.” Это как конструктор Lego.

Мы в работе над Trello ориентировались на те же принципы. Лучшая метафора для Trello – стикеры на доске. Это всем понятно. Trello сразу подкупает наглядностью. Вам не нужно учить новые для вас понятия.

Также важно понимать, что карточки в Trello – это карточки, а не задачи. Microsoft сделала клон Trello под названием Planner, и там у них задачи. Это само по себе не ошибка, но они подходят к процессу с точки зрения “я сейчас задам структуру, а потом попрошу людей заполнить её данными.” Этот подход хорошо работает для очень узкой аудитории, но если вы хотите обеспечить продукту наибольший охват, вам нужно подстраиваться под привычные людям методы работы и давать им возможность использовать ваш продукт для переосмысливания структуры лежащих перед ними задач.

Дес: Когда вы делаете горизонтальный продукт, вы, вероятно, думаете что-то вроде “А может, кто-то будет использовать это для планирования свадьбы или ремонта в доме?” С какими самыми необычными сценариями использования вам доводилось сталкиваться?

Майкл: Да, пример со свадьбой довольно забавный, потому что когда смотришь на продукты конкурентов, то там на эту тему обязательно есть заметки в корпоративном блоге. “Распланируйте свою свадьбу в JIRA”. Всё это лишь попытка сказать, что продукт предназначен для очень широкой аудитории.

Был один случай, очень давно, и он нас довольно сильно удивил. В Бразилии проходили акции протеста, и их участники использовали Trello для внутренней координации.

Или ещё пример из недавнего прошлого: когда случился теракт в Бельгии, люди использовали Trello, чтобы найти выживших и пострадавших. Они собирали информацию по крупицам из разных новостных источников и хранили её в нашем продукте в удобном виде. Всё, что мы могли сказать в тот момент: “Ух ты, а ведь люди реально оценили удобство продукта и пользуются им для координации такого огромного количества людей из разных городов и стран.”

Когда я думаю о Trello, я думаю о нём как о месте, где все мыслят одинаковыми категориями. Поэтому у вас в офисе стоит та белая доска с маркерами. Все собираются, и вы говорите: “Короче, вот текущий статус проекта.” Это не лично мой взгляд на статус проекта. Это не ваш взгляд на статус проекта. Мы все видим одно и то же. Именно это отличает Trello от массы других похожих инструментов. Мы не фокусируемся на конкретных людях, мы фокусируемся на всей команде – ну как если бы вы все потерялись в лесу, то захотели бы иметь при себе карту или GPS-навигатор. Вы бы вместе посмотрели на него, и все бы поняли, где вы находитесь и куда нужно идти. Именно так мы видим то, как пользователи работают с Trello.

Раз продукт предназначен для всех, что же вы разрабатываете?

Дес: Мне нравится то пространство для манёвров, которое открывается перед тобой после того, как ты решаешь не фокусироваться на какой-то конкретной вертикали. С одной стороны, это приводит к взрывному росту, которого вы бы никогда не увидели, если бы назвали Trello системой мониторинга задач и управления проектами для стартапов.

С другой стороны, как вы приоритезируете фичи? Делаете только то, что полезно для всех? Как вы удерживаетесь от соблазна в первую очередь выкатить фичу для большой группы корпоративных пользователей, которые обещают массово оформить платиновую подписку по тройному тарифу, как только этот функционал станет доступен?

Если появятся запросы пользователей на новый функционал, нам нужно будет сесть и докопаться до сути их проблемы

Майкл: Отличный вопрос. Мы изначально ожидали, что многие фичи, о которых нас будут просить, будут типично программистскими – потому что именно разработчики являлись ядром нашей аудитории. Это был Stack Overflow, это была компания Fog Creek Software. Люди, знавшие нас, сказали бы: “Ух, здорово. А можете добавить все все эти фишки из Канбана, все эти эти дорожки, как в бассейне, и ещё диаграммы Ганта?” Когда вы делаете массовый продукт, всё это просто не имеет смысла. Мы не занимались разработкой инструмента для Канбана. Мы делали инструмент для разработки ПО с применением гибких методологий.

Мы с самого начала знали, что если появятся запросы пользователей на новый функционал, нам нужно будет сесть и докопаться до сути их проблемы. Что они пытаются решить, запрашивая у нас новую фичу?

Например, пользователь просит добавить в карточки стори поинты, а сверху хочет видеть сумму стори поинтов, чтобы иметь возможность оценить размер бэклога или размер спринта. Тот же самый запрос может прийти и от специалиста по продажам, который сформулирует это иначе: “Да, я использовал Trello для оценки моего пайплайна, и на каждой карточке у меня была проставлена стоимость сделки. Поэтому я хотел, чтобы колонки показывали мне сумму всех сделок.” Суть фичи в том, чтобы добавлять число в карточку, а сверху каждого столбца выводить сумму или среднее значение.

В случае с горизонтальным позиционированием нужно понимать варианты использования продукта. Тут важно уметь внимательно выслушать пользователя и проанализировать возможность реализации такого функционала до того, как вы начнёте разрабатывать новую фичу. Возвращаясь к моим словам насчёт понятий – когда вы добавляете в продукт абстрактные концепции, готовьтесь к тому, что придётся попотеть, потому что вам придётся тщательно разъяснить эти концепции пользователям.

Возьмём пример из Trello. Мы сделали штуку под названием Коллекции, и позволили пользователям объединять в коллекции свои доски. Это абстрактная концепция. Это не какая-то конкретная вещь, эта фича до сих пор даже не полностью реализована, потому что вы пока не можете видеть на самом деле коллекции. Она не представляет какой-то осязаемой, конкретной ценности для пользователя, как остальные фичи в Trello. Но она действительно позволяет группировать доски в некоторые наборы, и при этом людям нужно это осознать это – точнее, мы должны обучить людей этому.

Процесс адаптации для всех пользователей

Дес: Когда пользователь впервые регистрируется и заходит в Trello, то, как и в случае с Excel, он видит только пустой экран и пустые списки. Карточек просто нет. Как вы помогаете им разобраться с системой?

Майкл: Хороший вопрос. Над этим-то мы сейчас и работаем. Тут всё дело в том, кто именно зашёл в систему, правильно? Если я буду при первом старте показывать вам пример планирования свадьбы, а вы только что отпраздновали 20-летие семейной жизни, то пример окажется явно неудачным.

В этой ситуации сложно выбрать нужный пример и использовать его для конкретной категории пользователей. Мы сейчас работаем над адаптационной воронкой, которая позволит определить, какие примеры наиболее релевантны для пользователя, и показать их в самом начале работы с системой.

Нас постоянно спрашивают: “Почему у вас нет готовых шаблонов?” Отчасти потому, что из шаблона довольно сложно почерпнуть действительно полезную информацию. Да, можно назвать списки по-другому, но как только дело доходит до карточек и данных – тут пользователь должен вводить всё сам.

Интересно то, что за досками часто стоят целые истории. В сети полно статей на тему “Я использовал Trello, чтобы сделать X.” Содержание статей обычно сводится к чему-то вроде “Вот как я всё настроил, и вот как это у меня работало.” Мы начали понимать, что это очень важный момент.

Мы также провели немало мероприятий, на которых пользователи рассказывали, как они использовали Trello, чтобы решать задачи в своих компаниях. Людям такой формат очень нравится. Им нравится слушать реальных пользователей, которые делятся реальным опытом использования Trello для решения реальных проблем.

В будущем, я думаю, мы найдём способ рассказывать о таком опыте прямо из продукта. Вместо того, чтобы просто показывать список отобранных досок, мы позволим сообществу рассказать о лучших способах применения Trello.

Дес: Когда вы говорили о разных сценариях применения продукта, предусматривали ли вы разные наборы фич для разных категорий пользователей?

Майкл: Это тоже всегда было проблемой. Если вы предлагаете максимально горизонтальный продукт, как вы будете загонять людей в рамки жёсткой функциональной вертикали?

Допустим, они хотят спланировать свадьбу или создать доску для разработки софта, для отслеживания статусов кандидатов в отделе HR, или календарь для отдела маркетинга. Для таких специальных досок мы решили добавить дополнительный слой, который мы назвали Power-Ups (Улучшения). У нас есть весьма продвинутые фичи в Trello, но они стоят как бы особняком. Их можно задействовать на конкретных досках. Таким образом, если вы впервые попадаете в Trello, вам не нужно вникать в эти дополнительные детали – вы просто изучаете базовые доски, карточки и списки, а уже потом, по мере надобности, можете подключить более продвинутые фичи продукта.

Хорошим примером будет улучшенный календарь. Если вы проставляете в карточках сроки выполнения, их можно увидеть в режиме календаря. Или, например, у нас есть интеграция с Intercom. Т.е. среди этих дополнительных фич есть как интеграции с другими продуктами, так и внутренние улучшения, делающие работу более эффективной.

Буквально недавно мы сделали все эти улучшения совершенно бесплатными. Раньше нужно было платить, а теперь вы можете свободно включать их на каждой из своих досок. Более того, если вы разработчик, вы можете делать свои расширения и делиться ими с 16-миллионной аудиторией Trello. Это просто огромное количество людей. Но если вам нужно активировать больше определённого количества расширений, вы можете купить апгрейд до коммерческой версии продукта.

Рост пользовательской базы

Дес: 16 миллионов пользователей – это всё-таки огромная цифра. Но вы сказали, что видите Trello со 100 миллионами пользователей. У вас есть план, как этого достичь? Собираетесь продолжать в том же духе, или есть чёткая маркетинговая стратегия, которая позволит достичь этого рубежа быстрее?

Майкл: Думаю, и то, и другое. До недавнего времени наш маркетинг был почти полностью органическим. Но примерно год назад мы стали более осознанно фокусироваться на маркетинге и наняли целую команду специалистов, а где-то месяц назад у нас появился CMO. Мы наконец достигли точки, когда продукт реально хорошо принимается рынком. Он очень хорошо лёг на потребности пользователей, люди понимают принципы его работы. Мы считаем, что это большой успех. Сейчас главный вопрос – как сделать так, чтобы как можно больше людей узнали о Trello?

Можно просто подождать, пока свою работу завершит сарафанное радио, а можно и ускорить этот процесс.

Когда вы пытаетесь представить себе портрет типичного покупателя и понять, как им продавать, вы внезапно понимаете, что покупателей у вас уже восемь

Дес: Ваш типичный пользователь – любой человек. Типичный сценарий использования – любой. Как вы подходите к маркетингу? Как-то дробите всё это под отдельные группы пользователей или просто продвигаете бренд в целом?

Майкл: Недавно мы провели опрос на тему того, для чего люди используют Trello. Меня самого часто спрашивают: “Для чего люди используют ваш продукт?” Я отвечаю, что не знаю, потому что мы не смотрим на статистику по пользователям.

Результаты опроса были реально интересные. Мы сделали круговую диаграмму, отражающую то, как разные отделы в компаниях используют Trello. Я ожидал, что продуктовые и инженерные отделы будут составлять костяк пользователей и занимать большую часть диаграммы. Но оказалось, что в масштабах компании разные отделы пользовались Trello примерно в одинаковой мере. Маркетинг, продажи, инженерный отдел, продуктовый отдел, HR, операционный отдел, IT. У каждого из них размер их куска “пирога” был примерно одинаков, что меня совершенно ошеломило. Это отличная новость, но это также значит, что когда вы пытаетесь представить себе портрет типичного покупателя и понять, как им продавать, вы внезапно понимаете, что покупателей у вас уже восемь.

Дес: А знаете, что интересно? Про маркерные доски я бы сказал то же самое.

Майкл: Да, это как если бы вы отвечали за маркетинг Excel. Тут всё несколько сложнее, поскольку аудитория такая широкая.

Есть определённые потенциально интересные ситуации, из которых мы можем извлечь выгоду. Например, если сотрудники отделов HR начнут использовать Trello для адаптации новых сотрудников, это будет означать, что в каждой компании каждый сотрудник будет обязательно получать бесплатный урок по использованию нашего продукта.

Дес: Все компании сейчас используют для этого Excel, почти что вопреки всей их рекламе. Уверен, что когда-нибудь им придётся прибегнуть к каким-то гораздо более специализированным и точным методам генерации спроса.

Майкл: В нашем случае мы пытаемся создать новый рыночный сегмент. Воспринимайте Trello как некий хаб, центральный узел, который вы посещаете для того, чтобы узнать, что происходит с разными процессами и наборами инструментов, которыми вы пользуетесь. У команды продавцов есть свой инструмент, Salesforce. У маркетологов есть свои инструменты. Менеджеры хотят пользоваться чем-то, что просто внедрить и использовать во всей компании. Trello может быть этим центральным элементом, объединяющим разные продукты.

Дес: Вы упомянули, что когда провели исследование сценариев использования, то обнаружили практически равномерное распределение среди основных ролей в компаниях. Вы как-то разделяли результаты компаний и обычных потребителей?

Майкл: Да, разделяли. Вышло примерно 50 на 50, с небольшим перевесом в сторону бизнеса. Но были и пересечения. Мы спрашивали пользователей “Вы используете наш продукт для работы, для личных нужд или и того, и другого?” Людей, использующих Trello только вне работы, не так уж и много. Гораздо больше людей пользуются продуктом на работе, а ещё большее количество людей – и на работе, и дома.

Создание масштабируемой ценовой модели

Дес: Планы по привлечению 100 миллионов пользователей неизбежно наталкивают меня на следующий вопрос: как вы зарабатываете? Только на бизнес-пользователях?

Майкл: Когда мы впервые запустили TechCrunch Disrupt, Джоэл вышел на сцену и сказал: “У нас по бизнес-плану должно быть 100 миллионов пользователей. Продукт будет бесплатен, но мы найдём 1% пользователей, которым он будет приносить огромную пользу, и они будут платить нам по $100 в год. Перемножьте числа, и получите бизнес на 100 миллионов в год.” Сейчас я думаю, что он тогда немного недооценил наш потенциал.

1% - маловато, $100 в год маловато. Да и 100 миллионов – тоже маловато. Тем не менее, порядок чисел даёт хорошее представление о размере рынка для подобного продукта.

Правило номер 1: начните уже брать деньги за ваш долбаный продукт

Дес: Как и мы, вы поставили на ваш сервис одну цену – порядка $200 долларов в год. Мы в Intercom по сути платили $200 в год за то, что было жизненно необходимо для многих команд.

Майкл: Это была наша самая большая ошибка. Вы же тоже попались на ту же удочку, да?

Дес: Да. Нам дал совет Джейсон Фрид. Он сказал по сути следующее: “Правило номер 1: начните уже брать деньги за ваш долбаный продукт.”

Мы начали с $50 в месяц. Вы могли быть компанией Adidas или двумя парнями, живущими в сарае и только что основавшими свою первую компанию. Мы всё равно брали с вас 50 баксов.

По крайней мере, мы этим добились того, что отсеялось много клиентов из серии “фиг я вам что заплачу”. Это внесло некоторую ясность. А у вас это как происходило?

Майкл: Мы в то время были полностью сфокусированы на продукте, пытались его довести до совершенства, многое удачные решения брали FogBugz. Trello всё ещё был частью Fog Creek. Мы инвестировали сами в себя - можно сказать, были на стадии посева.

На тот момент мы не сильно заботились о монетизации. Мы знали, что когда-нибудь нам придётся это сделать, но мы тогда поняли, что люди опасались пользоваться Trello, потому что мысли у них были вроде “Хорошо, но за это ведь нельзя платить.” А если за продукт не платят, он просто исчезнет через некоторое время.

Ну мы и подумали: “Мы не заставляем людей платить, и это проблема? Окей. Нужно как-то обозначить наши планы, а монетизацию внедрим попозже.”

Мы много и долго спорили по поводу цен. Это продукт для совместной работы. Можно ли требовать оплаты за пользователя? Это бы замедлило рост (в то время). Мы очень долго спорили, ходили кругами. А потом Джоэль сказал: “Неважно. Давайте просто выберем какой-то вариант, и давайте этим вариантом будет фиксированная цена – люди будут платить”. Он оказался прав.

На тот момент это было хорошее решение. Но мы слишком долго ничего не меняли в этом плане, и это стало проблемой.

В конце концов мы остановились на оплате за пользователя, потому что людям это было понятно. Мы не собирались придумывать какую-то новомодную схему оплаты, основанную на количестве досок или карточек. Цены должны соответствовать пользе, которую пользователи извлекают из продукта. Большие компании платят больше, мелкие платят меньше.

Это основная идея, вокруг которой мы разработали несколько планов. Если вы обычный пользователь, можете подписаться на Trello Gold – это специально для супер-фанатов. Бизнес-пользователям мы предлагаем Business Class. Для больших организаций у нас есть корпоративная версия Trello с соответствующими функциями.

Будущее нашего продукта я вижу в том, что вы будете выполнять определённые сценарии, используя обычную доску и включая определённые дополнительные функции, расширения. Таким образом, вы сможете превращать Trello в легковесную CRM или, например, в небольшую систему мониторинга заявок. Будут функции, которые будут делать именно то, что вам нужно, и, возможно, вы будете за них платить. Мы можем развиться в совершенно разных направлениях. Мы растём и учимся одновременно.

Дес: Задумывались ли вы над какой-то программой разделения доходов для разработчиков расширений?

Майкл: Пока не решили. Кто-то уже делает продукты на базе Trello и продаёт их. Мы с этого не получаем ничего. Люди просто идут на другой сайт и регистрируются. Я уже вижу рынок для таких вещей.

Дес: Если бы вы могли вернуться в прошлое и задать ценовую модель с самого начала, вы бы так поступили?

Майкл: Ну, я не уверен, что ввёл бы фиксированную цену. Пожалуй, нет. Мы пару раз поднимали цены и усвоили урок. Ещё мы пошли по стопам Slack и используем модель (мы называем это умным биллингом, они предпочитают использовать термин “честный биллинг”), в которой мы мгновенно прекращаем взимать деньги за пользователей, которые больше не пользуются продуктом.

Мы ввели это год назад, и сразу возникли нюансы. Показатели выручки от подписок реально пляшут. С людей то снимают 4 цента, то отдают их обратно. В общем, сплошная путаница. А по итогу оказывается, что люди не особо задумываются об этом.

Дес: Я всегда думал, что это очень умный ход – иметь вот такой гибкий биллинг. Это маркетинговое решение некоторых налоговых проблем.

Майкл: Мы тоже так полагали – расскажем им, потом они просто добавят всех в своей организации и не будут думать об этом. На самом деле я не вижу ничего такого, глядя на цифры. Мы больше тратим, чем получаем от этого выгоды.

Дес: Мне кажется, я вполне могу представить все эти сложности, связанные с логикой вашего биллинга, при котором вы выставляете людям счета за определённую часть месяца, в зависимости от того, заходили ли они в свою учётную запись, кликали ли по ссылкам и так далее.

Майкл: Да, всё это реально сложно – как для пользователей, так и для нас самих. Если бы я мог вернуться в прошлое, это я бы скорее всего тоже поменял.

Будущее Fog Creek

Дес: Мне интересно, что же является ДНК Fog Creek? FogBugz приносит львиную долю прибыли, но у вас есть ещё Kiln и недавно запущенный HyperDev. Вы уже успешно вывели два проекта из рамок компании. Думаете, эта модель работает? Допускаете ли вы, что когда-нибудь FogBugz покинет стены Fog Creek, или этот продукт всегда будет с вами?

Как и Trello, Stack Overflow вышел из Fog Creek Software.

Майкл: Модель работает. Она может работать для компаний, в которых заинтересованы инвесторы. Если вы зарабатываете кучу денег, им это не так уж интересно. Им нужен просто рост, рост, и ещё рост.

Джоэл и я сейчас немного заняты, поэтому вывод новых продуктов из компании сейчас не является приоритетом.

Дес: Как вам удаётся разделять своё время между компаниями? Оставили в Fog Creek менеджера или совмещаете два рабочих дня в одном, как Джек Дорси?

Майкл: Там есть пара менеджеров, с которыми мы встречаемся раз в 2 недели и оговариваем задачи. Я трачу большую часть времени на Trello, а Джоэл на Stack Overflow. Но всё меняется в зависимости от сезона. Схема не идеальна, но она работает.

Дес: Если Fog Creek продолжит выпускать новые продукты, насколько вы уверены, что сами будете их развивать вместо того, чтобы искать финансирование, или вы займёте ещё одно директорское кресло?

Майкл: Ну, мы этим занимаемся уже 16 лет, правильно? Делаем продукты. Какие-то не взлетают, а какие-то становятся успешными. Сейчас у нас пара продуктов, которые очень неплохо продаются.

Мы работаем над столькими вещами, что управление ими требует огромного количества времени. Но это приятные хлопоты, и я рад, что всё складывается именно так. Но мы не остановимся на достигнутом и будем продолжать делать новые продукты, ведь именно для этого мы основали компанию. Мы основали Fog Creek, чтобы дать разработчикам возможность эффективно работать и делать крутые вещи. Мы это делали всегда и будем делать впредь.

Переведено компанией-локализатором Alconost