Всем привет, с вами Дмитрий Бессольцев, руководитель компании ALP ITSM. За годы работы мы успели сотрудничать с десятками розничных сетей разного масштаба. Ежегодно видим одну и ту же картину: декабрь становится месяцем сверхнагрузок и стрессовых ситуаций для сотрудников ИТ-служб. Самое печальное, что эта проблема вполне решаема грамотной организацией поддержки.

Ниже поделюсь историей федерального ретейлера. Мы с ним уже работаем три года и прошли путь от героического закрытия первого декабря до спокойной работы в сезон.

Год первый. Быстрый старт и откровенный разговор

Три года назад мы познакомились с этой сетью через тендер. Там не было сложной концепции, все звучало довольно просто. Клиенту нужно было разгрузить свой ИТ‑отдел на предновогодний период. У них много филиалов по стране, кассовое оборудование стоит почти в каждом уголке, а в декабре поток обращений из магазинов резко вырастал. Штатные инженеры не успевали закрывать все инциденты по кассам и периферии, работали на износ. Чтобы не загонять людей в выгорание, компания решила добавить внешних исполнителей.

Осенью мы получили подтверждение, что тендер за нами. Времени на долгие обсуждения уже не оставалось, сезон стоял совсем рядом. Надо было не рисовать идеальные схемы, а как можно быстрее выходить в магазины.

По юридической части пошли по самому прагматичному пути. Понимали, что полноценный контракт будет идти очень долго и просто не успеет пройти все круги внутри компании до старта сезона. Поэтому сначала оформили преддоговор. Этого хватало, чтобы официально заходить на объекты, знакомиться с инфраструктурой и начинать вводить инженеров в курс дела, не застревая в бюрократии.

Параллельно с документами начался период притирки. Мы не стали предлагать клиенту переехать в нашу систему заявок и ломать их привычный процесс. Вместо этого вошли прямо в уже существующий Service Desk. У каждого нашего инженера появилась своя учетная запись, а служба техподдержки сети просто назначала на нас подходящие обращения из общего потока. Наш диспетчер уже внутри распределял задачи по людям, смотрел, кто какое оборудование лучше знает и кому логичнее закрепить конкретный магазин. Постепенно за разными точками начали закрепляться свои инженеры, и они все лучше ориентировались в местной инфраструктуре и особенностях.

Для клиента это означало важную вещь: мы не придумывали для их сотрудников новый порядок работы. Магазины общались с поддержкой так же, как раньше, а внутри системы просто появилась еще одна команда исполнителей. Руководство видело нашу загрузку и результаты по тем же отчетам, к которым они привыкли.

Сезон мы отработали до конца, закрыли необходимый объем заявок, пережили все традиционные декабрьские всплески. Проект завершился, и мы разошлись, как и договаривались, до следующего возможного пика.

Год второй. Больше доверия и своя база знаний

На следующий год сеть вернулась к нам уже без конкурса. Опыт первого сезона показал, что наш подход не требует дополнительного слоя контроля и не ломает внутренние процессы. Заказчик уже понимал, чего от нас ждать по скорости реакции и результату, видел реальную статистику по прошлому году. Поэтому в этот раз они просто связались напрямую и предложили продолжить сотрудничество.

Ко второму сезону у нас остался важный актив — знания. Мы не начинали все с нуля. Сохранились записи по инфраструктуре, описания магазинов, типовые сценарии поломок и принятые решения. Инженеры помнили, какое оборудование стоит в конкретных точках, что там чаще выходило из строя и в какой последовательности лучше проверять проблемные места.

В результате подключение ко второму сезону прошло заметно спокойнее. Не нужно было заново объяснять, как устроен бизнес клиента, где находятся проблемные точки, каким образом у них принято согласовывать выезды и закрывать обращения. Мы дождались момента, когда нагрузка начала расти, включились в работу, отработали пик и так же спокойно отключились, когда поток заявок вернулся к обычному уровню.

Для клиента такая схема стала удобным инструментом управления затратами. Они не держали лишние ставки в штате круглый год, а оплачивали внешний ресурс только тогда, когда это действительно было нужно бизнесу. Вне сезона расходы возвращались к базовому уровню, а не тянули за собой «шлейф» сезонных ставок.

Год третий. Больше планирования и рост внутри команды

На третий год формат взаимодействия стал еще более зрелым. Вместо того чтобы приходить осенью с запросом «нужно срочно», клиент вышел на связь заранее, еще в августе. Руководство уже понимало, что сезонные пики повторяются примерно по одному и тому же сценарию, и решило заранее подстелить соломку.

Мы договорились начать работу с сентября. Быстро выделили человека на старт, а дальше проект снова начал набирать обороты. Объем задач расширился. Появилось больше подготовительных активностей, а не только реактивная поддержка. Мы стали глубже разбираться в отдельных кусках инфраструктуры, а не только в том, что случается с кассами в момент отказа.

За это время внутри нашей команды, которая занималась именно этим клиентом, тоже произошли изменения. Один из инженеров был на проекте с самого начала. За два года он прошел весь путь от обычного полевого специалиста до человека, который знает сеть почти так же хорошо, как внутренние сотрудники заказчика. В третий сезон стало логично сделать его старшим по проекту. Теперь он не просто ездил на выезды и чинил оборудование. Он помогал новым ребятам входить в контекст, отвечал за распределение задач между выездными инженерами, следил за тем, чтобы качество не проседало в гонке за сроками.

Для заказчика это было заметным отличием от обезличенного аутсорсинга, где люди меняются каждый сезон. Здесь они видели знакомые лица, наблюдали, как конкретные специалисты растут профессионально вместе с их сетью. Это снижало тревогу по поводу того, что внешний подрядчик может в любой момент сменить команду, и повышало доверие к тому, что сервис будет стабильным.

Итог для бизнеса

Во всей этой истории нет какого‑то одного волшебного шага или эффектной кульминации. Скорее это пример того, как аккуратный подход к ресурсам дает понятный результат на дистанции.

За три года клиент не увеличивал постоянный штат только ради того, чтобы пережить несколько самых напряженных месяцев. Фонд оплаты труда не раздувался из‑за сезонной нагрузки. При этом внутренние ИТ‑специалисты не превращались каждый декабрь в пожарную бригаду. Они могли продолжать заниматься развитием систем и проектов, а не жить все время в режиме срочных выездов и аварийных заявок.

Отношения с внешней командой тоже менялись постепенно. Сначала это был аккуратный пробный шаг на один сезон. Потом — повторение с учетом накопленного опыта. Затем — более раннее планирование и расширение зоны ответственности. В итоге сотрудничество стало стабильной частью годового цикла, а не разовой мерой «на всякий случай».

Почему работает гибридная модель сотрудничества

За три года мы вывели формулу. Она простая. Гибридная команда. Штат + внешний партнер.

Почему это работает? Давайте честно.

1. Каждый занимается своим делом.
Ваши штатные спецы дорогие. И умные. Зачем им менять картриджи? Это как микроскопом гвозди забивать. Пусть развивают бизнес. Рутину отдайте нам. Мы умеем с ней работать дешево и сердито.

2. Деньги счет любят.
Вы платите только за работу. Есть заявки — есть оплата. Нет заявок — нет расходов. Не нужно платить оклад, налоги, отпускные. Не нужно думать, чем занять людей в «мертвый сезон». Финансовый директор скажет вам спасибо. Это OPEX, а не CAPEX. Он поймет.

3. Нет людей — нет проблем.
Вам не нужно искать персонал. Собеседовать, учить, уговаривать не увольняться. Заболел наш инженер? Это наша головная боль. Мы пришлем другого. Вы даже не заметите. На рынке сейчас кадровый голод. А у нас — ресурс.

4. Знания не горят.
Студенты на месяц — это дыра в безопасности и ноль памяти. Мы — системный интегратор. Мы ведем базы знаний. Фиксируем все. Уйдет инженер — придет новый и прочитает историю. Знания остаются у вас.

Вам тоже пора что-то менять, если...

Узнаете себя?

• В декабре все ИТ-проекты встают на паузу, все чинят кассы.
• Если уволится Петров или Иванов, все рухнет, потому что только они знают, как это работает.
• Очередь заявок в сезон растет так, что разгребать ее приходится до марта.
• После каждого Нового года от вас уходит пара толковых ребят. Просто потому что они устали жить на работе.

Узнали? Значит, попытки вывезти все самим уже обходятся дороже, чем нанять помощь.

В высокий сезон бизнесу без разницы, кто чинит кассу. Главное — чтобы чек пробился, деньги упали на счет, а покупатель ушел довольный. Гибридная команда позволяет сделать это без подвигов и нервных срывов. Дайте своим людям строить будущее, а ИТ-подрядчикам оставьте настоящее.