редакции
Как финмодель помогла вывести партнера-мошенника на чистую воду
Бизнес не приносит прибыль несколько лет, что делать?
Изначально Виктория (назовем нашего клиента так) хотела задать несколько вопросов насчет бизнес-модели и разделения прибыли. У нее с партнером технологический стартап. Они помогают компаниям получать инвестиции на развитие и являются резидентом Сколково. Партнер занимается менеджментом и продажами. Виктория отвечает за техническую реализацию разрабатываемого ПО.Но уже три года стартап не зарабатывает.
Передо мной встала задача по расчету бизнес-модели и разделения прибыли. Хотела получить консультацию от экспертов. Нужно было понять, когда уже начнется прибыль, и сколько еще необходимо финансировать проект из своего кармана.
ПО, которое разрабатывал наш клиент, не оплачивалось заказчиками, но использовалось при оказании услуг. Получалось, что свою часть прибыли Виктория могла получить только с поступлений от чистой прибыли. А ее не было.
Когда ты не глубоко погружен в тему, но в целом умный человек, то чувствуешь, что-то не так, и несправедливость какая-то происходит. Но не можешь распутать и словами обосновать, почему это так. Не хватает экспертизы.
Очевидно, что что-то идет не так. Поэтому наш эксперт предложил разложить ее стартап на финмодель и посмотреть, за счет чего можно выйти на хорошую прибыль.
Финмодель раскрыла глаза 一 зарабатывают все, кроме меня
Составление финмодели предполагает несколько встреч с клиентом: определение проблем, разбор финмодели, обсуждение после применения рекомендаций или в процессе. С Викторией мы пошли тем же путем.
Задача понятна 一 определить точку А и план выхода в желаемую точку Б, при котором стартап станет прибыльным. Перед этим нужно было углубиться в бизнес-процессы:
- понять сам бизнес и модель монетизации;
- определить роли и структуру доходов/расходов
После того как провели встречу-знакомство, все перенесли в цифры и распределили по статьям расходов и доходов в финансовой модели. Решили начать с одного продукта, чтобы погрузиться детальнее. По построенной финансовой модели наш эксперт увидел слабые места в бизнес-модели и указал, что в этом стартапе зарабатывают все, кроме Виктории.
В постоянные платежи входили расходы на немаленькую зарплату гендиректору (второму партнеру), разработчику, отделу продаж, аналитику. Еще были коммерческие расходы на партнерские отчисления и пресейл. Пресейл 一 доп. вознаграждение за привод клиента, забирал которое партнер Виктории. А если оставалась прибыль, то из нее партнер забирал еще 50%.
Получается, что второй партнер получал зарплату, вознаграждение за привод клиента, 50% с оставшейся прибыли. Есть еще один показатель, с которого партнер получал прибыль и увеличивал расходы, но об этом позже.
С такими расходами в месяц приходится продавать 18 услуг, чтобы выйти в ноль по чистой прибыли. При этом фактически продаж было 3-4 в месяц.
Также наш специалист рассчитал несколько показателей рентабельности, для относительной оценки эффективности. Рентабельность по операционной прибыли = 8%. А рентабельность по валовой прибыли = 52%. В случае с операционной прибылью 一 92% уходит на операционные расходы. Что это значит.
Высокая валовая указывает, что стартап успешно генерирует значительную прибыль на уровне продаж. Это хороший показатель, который свидетельствует о сильной рыночной позиции и хорошем контроле над прямыми затратами.
Низкая операционная рентабельность говорит о том, что, несмотря на успешные продажи, операционные расходы значительно снижают прибыльность.
Предложения по оптимизации:
- Генеральному директору выплачивать деньги согласно KPI, а не окладу. Ведь как можно получать хорошую зарплату, когда бизнес убыточный? Если один из собственников берет на себя роль СЕО, то он обязан сделать компанию эффективной, а не раздувать штат и генерить убытки 3 года. Второй партнер при этом не получал ничего, работал за веру в будущие прибыли.
- Перевести отдел продаж на сдельную оплату. Это будет стимулом увеличивать продажи, а бизнесу не придется платить деньги в холостую.
- Перевести аналитика на аутсорс или брать на отдельные проекты. Большую часть времени у него нет задач, а оклад получает всегда одинаковый. Также стоит перенести эту статью в производственные расходы, а не административные.
При сокращении издержек можно было значительно увеличить операционную рентабельность и выйти на больший заработок.
Также наш эксперт предложил оптимизировать процесс производства. Использование шаблонов, упрощение и ускорение работ положительно повлияет на прибыль. В процессе подготовил идеальное видение финмодели, к которому необходимо стремиться:
- Затраты на производство 一 50%. Так как стартап предоставляет услуги, то производственные расходы включают в себя фонд оплаты труда, контроль качества.
- Затраты на маркетинг и продаж 一 20%.
- Административные расходы при достижении требуемых показателей по прибыли 一 10%.
- Остаток около 20% должен идти на дивиденды и развитие стартапа.
Клиент принял во внимание все рекомендации и решил обсудить все со своим партнером. Дальше началась самая интересная часть нашего кейса.
Мошенническая схема партнера
Если бы клиент вел бизнес самостоятельно, то все рекомендации можно было бы сразу внедрять. Но в партнерском стартапе необходимо все обсуждать, поэтому Виктория пошла к своему партнеру показывать финмодель.
Виктория рассказала план действий, при котором можно выйти на операционную ТБУ (точку безубыточности). У партнера появились причины и отговорки, почему это невозможно. После долгого диалога и споров наш клиент начал копать глубже и выяснил, что ежемесячный операционный убыток генерировался за счет партнера, а финансировался им же со своего ИП в качестве займа. Причем займ давал под рыночный процент и забирал сумму займа с процентами с поступлений. Поэтому партнер и не хотел выходить на чистую прибыль.
Нет ничего плохого в займах, если они обоснованы и виден их конец. Но в этом случае все понимают, что время работает против вас. Надо каждый месяц выкладываться на полную, пока не достигли нужных показателей. Бизнес должен приносить деньги, иначе это какая-то другая деятельность.
Еще один камень преткновения заключался в том, что наш клиент не оценивал свою работу по рыночной стоимости. А просто забирал часть чистой прибыли. Но так как прибыли не было, то и денег она не получала 一 простая математика. При этом свою работу партнер оценивал и вносил в статьи расходов.
Ему не выгодно выходить на операционную прибыль и работать честно. Потому что он зарабатывал не на продажах, а процентах при возврате займа. По моим подсчетам у него была приличная сбер-премия с наших контрактов. К тому же у него появился сильный рычаг давления: накопить большие долги и отжать долю бизнеса. Спасибо за помощь и финмодель 一 уникальная и дико полезная вещь.
Далее наш клиент будет самостоятельно принимать решения о сотрудничестве и дальнейшем ведении бизнеса, наша часть работы на этом закончена. Но чтобы вы не попали в такую ситуацию, несколько советов:
- Сначала заплати себе. Это правило действует как в личных финансах, так и в корпоративных. С прибыли выделите обязательный процент, который вы будете забирать на дивиденды как внутренний налог. На оставшуюся часть денег должна функционировать компания. На начальном этапа процент может быть небольшим, но с ростом компании его можно увеличивать.
- Перед открытием стартапа просчитайте финмодель. Это можно сделать самостоятельно (например, скачать шаблон финмодели) или обратиться к нам. Совет относится не только к открытию нового бизнеса, но и отдельных проектов в уже действующем.
Записывайтесь на консультацию по финмодели, а мы поможем воплотить ваши в планы в реальность. Подойдет любому бизнесу и отраслям.