Неправильные методики, одни и те же слова и корпоративы: 3 мифа о вовлеченности

МИФ 1: Существует самая «правильная» методика измерения вовлечённости

Этот миф появился и получил распространение под влиянием маркетинговой активности разных компаний, которые занимаются замерами вовлечённости.

Для того, чтобы подчеркнуть «исключительную правильность» своего подхода, используются разные доводы: псевдонаучные обоснования, логическая аргументация и даже подмена понятий. Например, один из провайдеров называет удовлетворённость вовлечённостью, а вовлечённость — лояльностью. Он строит на этом активную маркетинговую стратегию, объясняя, что остальные провайдеры измеряют вовлечённость неверно.

Даже в академическом сообществе нет единства мнений по теме вовлечённости. Выделяют вовлечённость в работу и в организацию, вовлечённость как следствие удовлетворённости или личностных особенностей и т. д.

Если единства мнений нет, то какие же подходы используются?

Та модель вовлечённости, которую чаще всего используют в академическом сообществе при проведении исследований, практически не используется ведущими консалтинговыми компаниями.

Это связано с тем, как теоретики и практики расставляют акценты. Для учёных важно определить, как связаны и как различаются вовлечённость. Не всегда цель научной работы — понимание реальной бизнес-ситуации.

Пока академическое сообщество размышляет и спорит, практики вынуждены действовать. Для практикующих консультантов в первую очередь важна предиктивная сила индекса вовлечённости: возможность прогнозировать на его основе бизнес-результативность, текучесть кадров, забастовки или несчастные случаи.

Академики и провайдеры сходятся в том, что под вовлечённостью понимается состояние, в котором человек «заряжен» на эффективную работу, увлечён её выполнением, старается добиваться максимальных результатов. При этом приверженность организации, а не только работе, может быть включена или не включена в этот концепт.

Есть ли однозначно плохие методики?

Да, такие, в которых вовлечённость явно подменяется другими понятиями (например, удовлетворённостью или лояльностью).

Как оценить конкретную модель вовлеченности?

1. попросите рассказать провайдера о конкретных кейсах (желательно, не обезличенных), в которых наблюдалась значимая взаимосвязь между вовлечённостью, измеренной по его модели, и показателями эффективности организаций.
2. проверьте, не подменяет ли провайдер вовлечённость другими распространенными конструктами (лояльностью, удовлетворённостью, ощущением радости и т. д.).
3. сопоставьте модель вовлечённости, предлагаемую провайдером, с лучшими мировыми практиками, которые подробно описаны в серьезных научных статьях. Если между предлагаемой и хорошо зарекомендовавшими себя моделями нет критических отличий, или есть концептуальное сходство, то можно быть спокойным.

МИФ 2: Вовлеченность, удовлетворенность, лояльность — это одно и то же

Эволюция корпоративных опросов, если описать ее кратко, происходила следующим образом:

1. Сначала измеряли удовлетворенность. Если человеку нравится в организации, то он работает на ее благо, а если нет — не работает. Есть очевидный изъян: довольный сотрудник — это не всегда хорошо, ведь он может просто отсиживаться на рабочем месте от звонка до звонка, быть абсолютно счастливым, но при этом работать «спустив рукава», не принося дополнительной ценности компании. В методологии AXES такой сотрудник называется «Балластом».
2. Далее появились замеры лояльности. Кризисы, ставшие причиной сокращения персонала, рост конкуренции за работников между компаниями и приверженность сотрудников карьере, а не организации, — все это создало потребность в прогнозах возможной текучести кадров.
3. Организации бросили силы на удержание сотрудников, однако спустя время стало ясно, что проблема замеров лояльности та же, что и проблема замеров удовлетворенности — лояльный сотрудник не всегда работает максимально эффективно.

Последней появилась вовлеченность. Измерение вовлеченности стало ответом «наболевший» вопрос: какой процент сотрудников не просто отсиживается на рабочем месте, а готов прикладывать дополнительные усилия для достижения высоких результатов в работе?

Как используется термин «вовлечённость»?

В академической литературе часто встречается разделение на «вовлеченность в работу» и «вовлеченность в компанию». Разницу между этими понятиями проще всего проиллюстрировать двумя примерами:

1. Представим сотрудника из IT, который очень любит писать мобильные приложения. Ему не очень важно, в какой компании их писать и для кого. Ему важно, чтобы задача была интересной и амбициозной. Он привержен своей деятельности и легко перейдет к другому работодателю, чтобы выполнять интересные для него задачи. Другими словами, этот специалист вовлечен в работу, но не вовлечен в компанию.
2. Другой пример — рабочий, родившийся и выросший в моногороде в династии инженеров. Его дед помогал строить завод, который сейчас является единственным предприятием в регионе. Такой сотрудник, даже если он не в восторге от тех задач, которые выполняет, «болеет» за компанию и ни за что не готов менять работодателя, с которым связаны поколения его семьи. Можно однозначно говорить, что такой сотрудник вовлечен в компанию. Для этого используют и другой термин — лояльность.

Стоит ли вообще разделять эти понятия?

Это дискуссионный вопрос. Мы отталкиваемся от того, насколько понятен были бы любой индекс для бизнеса и какова была бы его реальная прогностическая ценность. Будет ли трудоемкость в измерении каждого целесообразным этой ценности? Если на эти индексы влияют разные факторы внутри и вне организации, а шкалы разнятся, то количество методологических нюансов, которые необходимо учитывать, становится нецелесообразным.

В AXES мы пришли к выводу, что консолидированный индекс имеет бОльшую ценность на практике. Наша модель вовлеченности, которую мы называем ГОСт, включает в себя оба аспекта: и то, насколько сотрудник лоялен компании, и то, насколько он замотивирован работать эффективно.

Причины просты:

Для бизнеса особенно ценен сотрудник, который одновременно не планирует уходить и в то же время готов не просто отсиживаться, а прикладывать усилия и добиваться успеха. В нашем подходе только одного из аспектов недостаточно, чтобы называть сотрудника вовлеченным. В рамках индекса вовлеченности эти характеристики работают в синергии, которая не проявляется по отдельности.

Связь с бизнес-результативностью и прогностическая ценность индекса вовлеченности по модели ГОСт подтверждается во множестве научных статей (например, у Bakker и Schaufeli). К тому же, такой индекс куда понятнее и практичнее для бизнес-руководителей, чем несколько разрозненных.

А что же с удовлетворенностью?

Вовлеченность формируется и поддерживается в конкретных условиях конкретной организации. Но измерять удовлетворенность нужно отдельно, в разрезе факторов рабочей среды, а не в рамках индекса вовлеченности. Это значит, отдельно — удовлетворенность системой мотивации, отдельно — удовлетворенность условиями труда и т. д.

Такое измерение позволяет не смешивать все мнения сотрудников в один котел, а выделять конкретные направления для работы.

МИФ 3: Вовлеченность — это в основном про праздники, развлечения и веселье

Распространенный миф, который нередко находит воплощение в планах по работе с вовлеченностью.

Вовлеченность — это в основном про праздники, развлечения и веселье.

В результате формируется впечатление, что для повышения вовлеченности нужно запланировать побольше корпоративных мероприятий и развлечений для сотрудников. Иными словами, дать работникам больше вариантов досуга, пока бизнес продолжит заниматься развитием и повышением эффективности компании. Тогда и бизнес будет расти, и сотрудники будут довольны.

Не поймите неправильно, мы не против досуга как такового. Но, когда его предлагают в ответ на весьма серьезные проблемы, которые отмечают сотрудники в опросе вовлеченности, он лишь смещает фокус внимания с устранения причины проблем на борьбу с симптомами.

В нашей практике был кейс, когда сотрудники консалтингового подразделения добывающей компании писали о недостатке командообразования. Руководитель подразделения предложил запланировать «Веселые старты», руководствуясь опытом в другой добывающей компании.

Однако причина была в недостаточном обмене опытом между «старожилами» и новичками; в тяжелом графике, когда каждый разрывается между задачами и не готов помогать коллегам; в непонимании, к кому обращаться. Никакую из этих проблем одними «Веселыми стартами» не решить.

Повышение и поддержание вовлеченности — это постоянный процесс, который является частью комплексной работы с персоналом.

Яркий тому пример — работа с молодыми сотрудниками в одной очень крупной производственной компании. Для привлечения и удержания молодых сотрудников там внедрили молодежную политику. В ней было много внимания отведено совместным выездам на природу, праздникам и наградам. Однако вовлеченность молодых сотрудников в компании не повышалась.

Меня и моих коллег пригласили, чтобы разобраться в проблеме. Оказалось, что компания очень плохо понимала приоритеты своей молодежи.

Сотрудники приходили в команду со своим уникальным видением, интересными бизнес-решениями и предложениями по изменениям. Основные их запросы не выполнялись, поэтому-то вовлеченность не росла.

Резюмируем

Идея, что вовлеченность это только про досуг, не только неверна, но и потенциально вредна для эффективности бизнеса.

Развивая только условия труда (комфорт на рабочем месте, корпоративы и т. д.), но не предлагая сотрудникам реальные возможности для реализации потенциала, вы рискуете перевести свою «движущую силу» из вовлеченных в разряд «балласта».