В чужой монастырь со своим уставом: как руководителю влиться в уже существующий коллектив

Ответим сразу — переносить практики с прошлого места работы — не всегда ошибка. Например, если руководителя переманили из более успешной и продвинутой компании, то принесенные им практики могут дать серьезный толчок для роста, да и свежий взгляд в целом бывает полезен.

Но важно обеспечить принятие нового подхода. А здесь многое зависит от умения конкретного руководителя транслировать преимущества этого подхода, мотивировать команду, выстраивать сеть деловых контактов и заручаться поддержкой команды и коллег.

Как не допустить самую распространенную ошибку новых руководителей?

Одна из самых частых ошибок — непонимание корпоративной культуры и работа по инерции. Нередко руководители используют привычные подходы, которые сотрудники встречали «на ура» на старом месте работы, но в другой корпоративной культуре они вызывают сопротивление. Я сталкивался со случаями, когда новый HRD менял формат празднования отраслевого профессионального праздника, а после весь коллектив сходился во мнении, что руководитель не понимает, куда и, главное, с кем он пришел работать.

Например, если человек пришел из культуры правил в компанию с культурой возможностей, и не изменил привычных паттернов поведения, то воспринимать его будут как бюрократа, который не умеет мыслить широко. Справедливо и обратное. Если руководитель из культуры возможностей приходит в культуру правил и начинает предлагать много экспериментальных идей, он может восприниматься как человек, склонный к чрезмерному риску. А значит — недостаточно надежный.

Такие примеры можно продолжать, но смысл не поменяется.

Как правильно оценить уровень вовлеченности в новой команде?

Оценить уровень вовлеченности в новой команде не сложно, если команда относительно небольшая и находится на виду. У вовлеченного сотрудника «горят глаза». Он верит в то, чем занимается, и стремится приносить пользу компании, в которой работает. Вовлеченные сотрудники как правило находятся в поиске возможностей для повышения эффективности работы и улучшения ситуации на своем месте. Они преисполнены идеями и, может и не постоянно, но частенько выступают с инициативами и берут на себя дополнительную ответственность. Такие признаки как правило «на лицо». Действительно высокий уровень вовлеченности команды достаточно легко ощутить, просто оказавшись в этой команде.

Если команда большая и уделить пристальное внимание всем не удаётся — на помощь приходит опрос вовлеченности. Не обязательно запускать глобальное исследование на всю компанию. На первом этапе достаточно короткого опроса для диагностики уровня вовлеченности и оценки удовлетворенности ключевых факторов рабочей среды. Стоит это недорого, зато у вас будут точные результаты.

Что делать, если выяснилось, что вовлеченность низкая?

Частая ошибка — рубить с плеча. Нередко новые руководители начинают увольнять членов старой команды и приводить своих, проверенных людей, либо просто собирать новую команду. В каких-то ситуациях это и правда эффективное решение, но не всегда.

Низкий уровень вовлеченности нередко связан с самим фактом смены руководителя. Представьте, что последние 5 лет у команды был руководитель, с которым они отлично сработалась. Все верили в успех. Потом руководитель по какой-то причине уходит и появляется новый, совершенно незнакомый человек. Падение вовлеченности очевидно. Поэтому для начала — установите контакт с командой. Например, проведите индивидуальные встречи с ключевыми членами команды. Открыто поговорите о том, какие у них есть опасения в связи с изменившейся ситуацией, чего они ждут от работы в течение ближайшего года, есть ли какие-то особенности в сложившихся отношениях внутри команды, о которых нужно знать руководителю. Даже если этот разговор не даст много новой информации, то открытость и интерес к мнениям членов команды позитивно повлияют на уровень доверия новому руководителю.

Бывает и обратная ситуация: когда при смене руководителя вовлеченность резко подскакивает. Такое часто случается, если предыдущий руководитель был тираном или регулярно действовал вразрез с мнением команды. После увольнения такого руководителя команда «выдыхает» и вовлеченность может вырасти, ведь для сотрудников появляются новые возможности для самореализации. Неопытный руководитель может решить, что это отличная ситуация. Но все не так просто!

В такой ситуации у команды может сформироваться высокий уровень ожиданий от нового руководителя. Такие ожидания бывает непросто оправдать. И если так случается, наступает разочарование и снижение вовлеченности. Поэтому здесь также важно провести обсуждение с командой и при необходимости аккуратно скорректировать ожидания. Эффективное управление ожиданиями — один из ключевых навыков руководителя, но в такой ситуации он становится особенно важен.

Опрос вовлеченности или разговор с командой в этом случае может выявить проблемы, решение которых вне компетенции руководителя. В этом случае руководитель совместно с командой или самостоятельно (здесь многое зависит от корпоративной культуры) может подготовить аргументы и обсудить эти проблемы с высшим звеном менеджмента. Даже если добиться конкретных решений не удастся, то, как минимум, команда оценит заинтересованность руководителя в улучшении ситуации.

Оценить реальную вовлеченность после смены руководителя можно только после завершения периода «притирки». В среднем он длится около полугода. Где-то быстрее, где-то медленнее, в зависимости от конкретной ситуации, размера команды, организации работы и многих других особенностей.

А вам доводилось приходить руководителем в сработанную команду? Делитесь, как справлялись с проблемами первое время?