Про вовлечённость и не только

Удовлетворённость VS вовлечённость

Удовлетворённость и вовлечённость — два термина, которые часто путают и используют как синонимы. Но это не одно и то же. В чём разница между удовлетворённым и вовлечённым сотрудником? Удовлетворённому сотруднику нравится его работа, но он не активен. Он не прилагает дополнительных усилий, его и так всё устраивает.

Фактор удовлетворённости показывает лишь то, насколько сотрудник доволен всем — от зарплаты и соцпакета до ассортимента блюд в столовой. Удовлетворённые сотрудники далеко не всегда трудятся с высокой эффективностью, а главное, не слишком к этому стремятся.

Кто же такой вовлечённый сотрудник? Это тот, кто радеет за свою компанию. Он готов вкладываться в неё, работать как можно больше и лучше. Вовлечённость можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести вклад в её развитие и процветание.

Индикаторы вовлечённости сотрудника

Как можно описать вовлечённого сотрудника? Существуют три очень простых индикатора. Вовлечённый сотрудник:

1. Говорит. Он всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами.
2. Остаётся. Сотрудник действительно хочет остаться в компании на длительное время, чтобы быть её частью.
3. Стремится. Он прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Достаточная выраженность всех трёх индикаторов — основаниt для того, чтобы внести сотрудника в категорию вовлечённых и включить его в реальный человеческий капитал вашей компании.

Факторы вовлечённости

В работе с вовлечённостью есть факторы, на которые вы можете влиять непосредственно как руководитель, а есть те, с которыми вы можете работать только опосредованно. Первые относятся к зоне действий, вторые — к зоне коммуникации. Разберём на примерах.

Зона действий

В рамках исследования вовлечённости одним из факторов, который влияет на конечный результат, является фактор «Непосредственный руководитель». Чтобы улучшить его показатели, вы можете изменить управленческий подход, пересмотреть методы взаимодействия с персоналом. Используйте данные из отчёта, чтобы понять, куда двигаться дальше.

Зона коммуникаций

Нельзя пренебрегать работой с факторами из зоны коммуникаций. В качестве примера — фактор «Карьерный рост». Скажем, у вас в отделе есть сотрудник, который давно уже дорос до повышения и очень в нём заинтересован. Как вы можете этому способствовать? Обсудите вопрос со своим руководителем, посоветуйтесь с коллегами из HR, проведите беседу с самим сотрудником, чтобы лучше прояснить его потребности и желания. По сути, вы поспособствуете его повышению и росту уровня его вовлечённости как раз через коммуникации.

Как же определить, в какую зону входит тот или иной фактор? Всё зависит от того, какими управленческими рычагами и ресурсами вы располагаете изначально. Ваша задача состоит в том, чтобы как можно больше факторов входило в зону действий.

Как этого добиться? Налаживать коммуникации с высшим руководством, коллегами из других подразделений, не бояться предлагать новые идеи и брать на себя ответственность за реализацию мероприятий по вовлечённости.

Как соотносится эффективность и вовлечённость?

Есть много случаев, когда в компании уровень вовлечённости высокий, а показатели эффективности довольно низкие. Так, например, бывает в стартапах, в которых сотрудники готовы работать только за идеи и на эмоциях. В качестве контрпримера — узконаправленные производства без альтернатив к смене работы, такие, как градообразующие предприятия. Вовлечённость там может быть очень низкой, но показатели эффективности высоки.

Вовлечённость действительно связана с результатами бизнеса, но важно учитывать специфику и индивидуальные параметры компании.

Для тех, кто хочет добиться краткосрочных результатов без вовлечённости в США придумали отдельный термин — чайка-менеджмент или seagull management. Он означает быстрый выход на высокие показатели эффективности за счёт эксплуатации рабочей силы. Руководитель, который использует сигал-менеджмент приходя на должность, не налаживает отношения и не создаёт команды. Он занимается показателями эффективности, строит завязанные на себе системы, а через год-два, когда он уходит из подразделения или предприятия, в компании начинается хаос. Поэтому устойчивый и долгосрочный бизнес требует основательной и долгой работы с вовлечённостью.

Как вы считаете, какие ещё факторы могут влиять на вовлечённость?