Особенности национальной зарплаты

Еще несколько лет назад Сергей Львов и Артём Зацепин провели эксперимент, в котором наглядно показали значимость C&B диалога с сотрудниками.

С&B диалог призван разъяснить сотрудниками все аспекты действующей системы мотивации, в том числе не очевидные, спрашивать о которых напрямую часто не принято.

Эксперимент

Позже эксперимент был дополнен и показал, что и при объективно высоком уровне вознаграждения ситуация несправедливости оказывает крайне негативное влияние на мотивацию.

Подробными результатами этого эксперимента я поделюсь позже, сегодня не о них.

В рамках эксперимента участников приглашали на подработку и показательно платили им разную сумму денег за одинаковый объем работы, чтобы создать ситуацию несправедливости. В ходе эксперимента был выявлен очень интересный феномен, который изначально даже не был предметом изучения.

Как вы думаете, сколько человек из сотни участников эксперимента задали вопрос о том, почему одинаковая работа оплачивается по-разному?

НИ ОДНОГО

Поясним драматичность ситуации: сотрудники выполняли одинаковый объем работы сидя в одном помещении, показательно получали разное вознаграждение и после этого просто молча уходили.

При этом половина из тех, кто получал несправедливое вознаграждение, повторно на подработку не пришли.

Эта ситуация наглядно показывает нашу культурную (или корпкультурную, если угодно) особенность:

Сотруднику нередко проще молча уйти, чем подойти к руководителю и высказать недовольства или задать «неудобные» вопросы о том, как в принципе рассчитывается зарплата.

А всегда ли руководителям очевидно, что в организации существует проблема несправедливости вознаграждения?

Конечно нет, особенно если она касается каких-то специфических ситуаций, например, затрагивает только отдельные грейды или специальности.

Получается, что руководители не знают, а сотрудники не сообщают.

Кейс

Негативное влияние несправедливости вознаграждения подтверждается и «в реальной жизни».

В одном из опросов вовлеченности у нашего клиента мы увидели крайне низкие результаты по фактору «Доход». Выяснилось, что сотрудники плохо понимают критерии вознаграждения и поэтому считают систему мотивации несправедливой. Заказчик, увидев эти результаты, принял решение просто повысить общий уровень зарплаты — ресурсы позволяли.

Мы пояснили, что только повышением проблема не решится, и нужно работать в первую очередь над повышением воспринимаемой справедливости, но Заказчик решил поступить по-своему.

Через год мы увидели, что положительная динамика отсутствует: как на уровне показателей в опросе, так и на уровне показателей реальной текучести. После этого была проведена комплексная работа по разработке, описанию и трансляции критериев вознаграждения. Еще через год ситуация, наконец, улучшилась.

Самого факта повышения зарплаты хватает ненадолго. Её съедает инфляция, цены растут быстро, а сотрудники привыкают к новому уровню. А вот несправедливость вознаграждения подтачивает мотивацию постоянно.

Как выявлять и устранять несправедливость в системе мотивации: чек-лист

1. Наладить открытый диалог с сотрудниками на эту тему и показать готовность говорить о зарплате.

Важно транслировать, что задавать вопросы о своей зарплате — это нормально. Если сотрудники боятся говорить о зарплате, то нужно начать говорить о ней первыми.

Лучше всего совместно с сотрудниками разобрать несколько кейсов из реальной работы — с какими вопросами приходили работники и какие ответы им были даны. Это простимулирует остальных быть более активными. Нередко сами работодатели избегают обсуждения темы зарплаты, опасаясь получить неудобные вопросы. Да, неудобные вопросы наверняка будут, но практика показывает, что умалчивание этой темы может оказаться еще хуже.

В условиях информационного вакуума сотрудники начинают самостоятельно додумывать причины тех или иных решений, и эти фантазии часто оказываются хуже любой реальности.

2. Если в компании действует система грейдов, которая влияет на размер оплаты, нужно убедиться, что критерии присвоения грейдов понятны и изложены в доступном и удобном для сотрудников формате.

В опросах вовлеченности мы видим, что нередко работники воспринимают систему грейдов как возможность для работодателя манипулировать цифрами.

Пример комментария из опроса:

Если система присвоения грейдов описана понятно, это снижает вероятность неверной интерпретации и появления слухов о целенаправленных манипуляциях.

3. Проанализировать, есть ли у сотрудников возможность влиять на размер своего вознаграждения.

Например, если сотрудник работает больше или качественнее, влияет ли это на его совокупный доход? Понятна ли ему при этом данная взаимосвязь?

Принципы влияния на размер вознаграждения также важно описать в понятном для сотрудников формате и обеспечить доступ работников к этому описанию.

4. Обеспечить сотрудников получением понятных расчетных листков.

Достаточно часто в разных компаниях я вижу, что высылаемые расчетные листки невозможно понять без финансового образования. Где-то они не рассылаются вовсе, и чтобы узнать, из каких частей складывается зарплата и что на нее влияет, сотрудникам приходится оббивать пороги бухгалтерии неделями.

Соблюдение этих простых правил позволит добиться повышения воспринимаемой прозрачности и справедливости системы мотивации.

При этом важно помнить, что стопроцентной удовлетворенности доходом не бывает. Фактор «доход» в целом является одним из самых низкооцениваемых в подавляющем большинстве организаций вне зависимости от его объективного уровня.

Так устроен человек, всегда хочется зарабатывать больше и это нормально. Поэтому важно ориентироваться не только на абсолютные значения удовлетворенности фактором, но и на сравнение с бенчмарками: показателями удовлетворенности доходом в других компаниях.

Желаем всем справедливой зарплаты!