Когда опрос вовлечённости — не то, чем кажется
Чтобы работа с вовлечённостью в компании приобрела системный характер, важно заручиться поддержкой со стороны первых лиц. Однако бывают ситуации, когда включённость первого лица в проект связана не с реальным желанием повысить вовлечённость сотрудников, а с личными целями и интересами.
Кейс
Несколько лет назад к нам обратился HRD государственной организации с просьбой организовать опрос вовлечённости. При обсуждении целей и задач проекта клиент сообщил следующее:
- Сейчас HR, по сути, выполняют роль кадровиков, но хотят трансформироваться в полноценную HR-функцию. Исследование позволит сформировать стратегию по работе с персоналом и выйти на новый уровень.
- Генеральный директор хочет узнать, какие проблемы беспокоят коллектив и что необходимо улучшить.
Запрос понятный, и исследование вовлечённости позволяет закрыть эти потребности. Мы провели опрос и получили результаты, которые, помимо прочего, свидетельствовали о необходимости более активного включения ГД в жизнь коллектива.На первой презентации ГД внимательно выслушал меня и согласился с большинством выводов. Мы договорились, что следующим шагом станет презентация результатов его первой линейке подчинения. Каково было моё удивление, когда в конце этой презентации директор резюмировал:
«Из вашего рассказа я сделал вывод, что руководители, присутствующие на сегодняшней презентации, неэффективно работают с командами, и нам нужно принимать кадровые решения».
Я был крайне удивлен такому выводу: он не следовал из моего рассказа и ничего подобного мы не обсуждали на предварительной встрече. Я занял принципиальную позицию и ещё раз подчеркнул все аспекты, на которые мы обратили внимание в ходе исследования, подытожив, что дело не только и не столько в работе руководителей. Однако директор продолжил настаивать на своем, поблагодарил меня и завершил встречу.Мы обсудили случившееся с HRD и узнали, что в числе руководителей есть сотрудники, назначенные «сверху», ГД находится с ними в конфликте, но не имеет аргументов для их увольнения. ГД решил использовать результаты опроса в качестве одного из таких аргументов. Драматичность ситуации заключалась и в том, что вскоре заодно был уволен и HRD, так как не согласился с таким подходом к интерпретации результатов. Невысокие результаты опроса стали аргументом и для этого: «У нас невысокие показатели, потому что вы не справляетесь с обязанностями». Трансформации из кадровиков в HR не случилось.Директор с помощью опроса попытался решить личные проблемы. Как это скажется на общей системе менеджмента и восприятии самого директора сотрудниками? Само по себе проведение опроса формирует у работников ожидания относительно улучшений в компании. Работает простая логика: если нас спрашивают, значит наше мнение важно и с ним будут работать. В данном случае, конечно же, эффективной работы с результатами не произошло.
Мог ли HR предпринять что-то, чтобы избежать такой ситуации?
- Во-первых, HR не удалось стать доверенным советником первого лица.
- Во-вторых, HR перед подготовкой к исследованию не учел «политическую» ситуацию в организации и контекст сложившихся взаимоотношений. Это позволило бы заранее пересмотреть подход к подготовке оргструктуры для опроса, чтобы исключить возможность давления на отдельных руководителей.
- В-третьих, HR не стал приглашать меня на встречу с ГД перед стартом проекта, а предпочел обсудить все детали самостоятельно. Вероятно, сторонний взгляд на ситуацию мог бы позволить увидеть потенциальные проблемы заранее и предпринять превентивные меры.
При подготовке к опросу всегда необходимо взвешивать риски: как результаты могут быть восприняты и интерпретированы и есть ли вероятность, что кто-то пострадает после исследования.