Поднять удовлетворённость соцпакетом с 20% до 60% за год: разбираем кейс
По итогам опроса вовлеченности в крупной ритейл-компании мы увидели необычный результат: в одном из магазинов удовлетворенность социальным пакетом находилась на уровне 20%. Это значит, что только один из пяти сотрудников был доволен своим набором льгот!
Удивительным этот результат был потому, что компания предоставляла вполне конкурентный набор льгот.
В большинстве магазинов уровень удовлетворенности им был выше 60%, а в одном из магазинов — превышал 80%. Сами льготы во всех магазинах были абсолютно одинаковыми, поэтому первоначальная гипотеза о том, что сотрудникам конкретного магазина что-то «недодали», не нашла подтверждения.⌛
Чтобы понять причины недовольства, было решено провести фокус-группы в 2-х магазинах: с самой высокой удовлетворенностью соцпакетом (выше 80%) и самой низкой (20%).
В практике исследований такой подход называется методом «контрастных групп», и его применение часто позволяет получить интересные результаты. Общая идея подхода заключается в сравнении групп, «выбивающихся» из общей выборки. В нашем случае — магазины с наибольшей и наименьшей удовлетворенностью конкретным фактором организационной среды.
Мы встретились с сотрудниками и поговорили о сложившейся ситуации. Как вы думаете, с чем были связаны такие существенные различия в удовлетворенности?
С коммуникацией от руководителя!
Выяснилось, что в магазин с низкой удовлетворенностью соцпакетом не так давно пришел новый руководитель. Ранее он работал в крупной международной компании, где набор социальных льгот был максимальным. В частности, сотрудникам предоставлялась компенсация питания и личный автомобиль.
Руководитель транслировал своим подчиненным установку в духе: «У нас очень бедный набор льгот, компания экономит, а вот на предыдущем месте...».
Во втором магазине, где удовлетворенность соцпакетом зашкаливала, так же не так давно сменился руководитель. Но он пришел из компании, в которой соцпакета не было как такового, и набор льгот на новом месте воспринимал крайне позитивно, что и транслировал своей команде.
Какой можно сделать вывод
1. Причины низкой удовлетворенности могут быть связаны не с реальными проблемами, а с некорректной коммуникацией.
Совсем не обязательно от руководителя. Легко представить, что в коллективе оказывается коллега, который точно так же транслирует негативную установку другим сотрудникам. Но когда такая коммуникация исходит именно от руководителя, ситуация может усугубиться.
2. Полученные количественные результаты в исследованиях вовлеченности требуют корректного уточнения и выявления конкретных причин, которые стоят за невысокими показателями.
В противном случае есть риск начать работать не по тем направлениям, которые являются действительно важными.
Наша история закончилась благополучно. Сотрудникам был представлен отраслевой бенчмарк по социальному пакету: они увидели, что он не просто находится на уровне конкурентов, а в чем-то даже их превосходит. Руководитель, который был недоволен набором льгот, сумел оценить, в чем предыдущее место работы было, скорее, исключением, а не общим правилом.
При этом на текущем месте было достаточно других позитивных аспектов, на которые руководитель раньше не обращал внимания: прозрачная и понятная система мотивации, реалистичные KPI, возможности влиять на результаты работы и наличие большего количества возможностей для развития. Для него это стало поводом изменить «линзу восприятия», сквозь которую он смотрел на преимущества работодателя.
Спустя год показатели удовлетворенности в «отстающем» магазине существенно выросли.