Почему вовлеченность сотрудников иногда важнее системы KPI?

Для начала — о том, кому KPI подходит

Возможно, для больших корпораций со сложной структурой, десятками разных отделов такой инструмент позволяет контролировать эффективность, но для компании, где трудится несколько десятков сотрудников тратить время на формализацию, четкую систему метрик, не всегда уместно. Проще поставить грамотного ответственного руководителя для каждого направления, который в силу внимательности и профессионального опыта прекрасно осознает, кого и как нужно оценивать.

Например, у меня есть начальник производства, или есть специалист по организации сбыта продукции, каждый из них также управляет своим коллективом, и есть, собственно, я, который по мере необходимости может погрузиться и в нюансы производства, и в маркетинг, и в новые проекты. Чаще всего нам понятно, как оценить эффективность работы, какой критерий применить, но единой системы метрик для каждого сотрудника нет.

Важна вовлеченность

Огромной ценностью я считаю вовлеченность в работу. Например, в сезон высокого спроса сделать все необходимое за восьмичасовой рабочий день бывает нереально. Но за двойную оплату по желанию можно потрудиться несколько дополнительных часов. Тех, кто не согласен, кому нужно домой к детям, никто не осуждает — рабочий день закончился, они вправе самостоятельно принимать решение. И когда человек говорит: «Конечно, я останусь и помогу» это выделяет его, делает особенно важным соратником в общем деле.

Например, главный инженер отвечает за то, чтобы у него всё оборудование работало. Но что делать, если что-то сломалось, а на линии полная загрузка? Тогда ремонтировать и настраивать надо после работы. Либо это делать самому, либо обратиться за помощью к коллегам. Это очень важно для производства и я очень ценю, если человек понимает всю ответственность и готов помочь в трудную минуту. Безусловно, мы выделяем этих людей не только с помощью материальной мотивации, премий, для нас такой сотрудник получает репутацию надежного союзника, на которого можно опереться, он получает еще и внимание, почет, уважение.

Эти люди чувствуют себя чуть более значимыми, даже если это грузчик, он не стесняясь смотрит мне в глаза при входе, может подойти поговорить о какой-то своей проблеме.

Орлы производства работают не ради выполнения KPI

Причастность к идее — вот что ставится во главу угла. Ведь в определенный момент очень многое может зависеть от одного конкретного человека. Например, бескрайне уважаемая категория сотрудников — аппаратчики. Это очень тяжелая напряженная работа, они трудятся посменно, следят за оборудованием в том числе в ночную смену. Именно на них держится самая значимая часть работы, ведь и ночью может что-то сломаться.

И, хотя у них есть надбавка к зарплате за работу в ночную смену, я очень ценю то, как они относятся к своей работе и ощущают собственную причастность к выполнению большой общей задачи. Ведь мы производим живые жидкие пробиотики по сложной технологии, где отступление от протоколов грозит порчей всей партии продукции. Если в биореактор с бифидобактериями попадёт хотя бы один посторонний микроорганизм — весь процесс придётся начинать заново. Мы работаем по стандартам фармацевтической промышленности и производим препарат, которая помогает людям быть здоровыми, он обязательно должен быть высокого качества, и они это понимают. Для того, чтобы оценить эффективность, никакая система метрик тут не нужна, она видна невооружённым глазом. Это настоящие орлы производства!

В производстве — во многом как в армии: если ты готов прикрыть товарища, вовремя заметить опасность, обеспечить тыл — ты незаменимый боец. Именно поэтому, на мой взгляд, руководитель должен быть таким, чтобы сотрудники были готовы пойти за ним хоть в разведку. Важно уметь демонстрировать людям и личный пример ответственного отношения к работе, сопричастности — не только словами, но и делом.

Человек, который связан только с выполнением рутинных операций, получает за ответственность, инициативность и дополнительную нагрузку в виде, например, нового проекта, дополнительную оплату. Это тоже мотивация, но в целом каждый и так понимает важность своей работы и нацелен на результат. Некоторые отделы, не связанные непосредственно с производством, не нуждаются в строгом контроле, тут процесс руководства напоминает отношение родителя: когда ребенок играет, ему не устанавливают правила, а издалека присматривают, подсказывая: вот так делать можно, а так не стоит. Например, для отдела сбыта прописаны определенные критерии и по ним понятно, когда работа кипит.

Почему наша компания отказалась от системы KPI

Отчасти мой отказ от системы KPI связан еще и с тем, что конкретно у нас характер труда такой, что зачастую одни и те же люди могут заниматься двумя-тремя видами деятельности в зависимости от ситуации. Например, отдел маркетинга участвует в самых разных видах активностях — для разных каналов сбыта свой тип продвижения, результаты сложно оценить формализованными метриками, только по росту общего объёма продаж. У многих специалистов активность идет по запросу: например, иногда перед научным отделом стоит задача читать лекции в большом количестве, но постоянных цифр тут нет. Я склоняюсь к тому, что нужно давать людям чуть больше свободы, объединяя их общей идеей, пониманием о благе для компании.

Когда к нам в компанию, в отдел, не связанный с производством, приходит новый человек, у него есть определенный карт-бланш. Например, год или два. Тут я смотрю на общую тенденцию результатов его работы. Если он ничего не достиг, и говорить не о чем. Бесполезно говорить: подождите еще чуть-чуть. Могут быть ошибки, может не получаться что-то, но в итоге цели нужно достичь. Мы изначально даем адекватный запас времени, за который человек или показывает результат или нет. Успеха «завтра» никто не требует, но человек понимает, что если он будет плохо работать, придется с ним проститься. Человек как личность развивается всю свою жизнь и если работа помогает ему развиваться, он будет благодарен з

В целом я очень доволен системой работы, которая существует в компании. Благодаря этому мы очень устойчивы: что бы ни случилось, 90% проблем решаются на уровне главных специалистов. И не потому, что я буду кого-то ругать, а потому что ведущие сотрудники — это профессионалы высокого класса и им не хочется меня расстраивать, если что-то идет не так, им неловко и они предпочитают решать проблемы без моего участия. Знаете, как Портос прятал от своих друзей не самую нарядную сторону своего камзола. Они всеми силами стараются закрыть все вопросы самостоятельно. Я об этом знаю и очень ценю их ответственный подход.

На мой взгляд, для маленькой компании активность сотрудников намного важнее, чем следование каким-то шаблонам. А стремление людей делать свою работу хорошо снижает нагрузку на управленческий аппарат, минимизирует издержки. Это лучше любой формализованной системы метрик.