Как мы потеряли 4 миллиона из-за принципа Питера: иногда карьерный рост вреден и вам, и компании

Это было отличное время. Мы с большим оптимизмом смотрели в будущее — за год обороты и прибыль фирмы утроились. Затея друзей-стартаперов (мы не любили это слово), которым надоело работать на дядю, превращалась в компанию среднего размера. Детский сад заканчивался, мы это почувствовали.

Мы расширили штат, переехали в новый офис и набрали новых сотрудников. Старые сотрудники шагнули на одну-две ступеньку вверх по карьерной лестнице — не всех обрадовали новые должности, но новые зарплаты понравились всем.

Через 8 месяцев мы закрылись. Это стоило нам 4 миллиона — столько заказов не было выполнено. Один долг по-дружески завис до сих пор.

Я пересказал вам разговор с давним знакомым, намеренно убрав из него отраслевые детали. Потому что дело не в отрасли — ситуация сначала было все хорошо, а потом мы умерли может случиться с кем угодно, от дизайнерской студии до цеха железобетонных конструкций.

Вернитесь на пару абзацев выше, найдите строчку про сотрудников, которые поднялись по карьерной лестнице — это оно. То, что сгубило фирму моего знакомого. Называется это человек не на своем месте.

Вы думаете, такие фатальные последствия бывают только у больших или средних компаний, а вы пока маленькие и вам это не грозит?

Если действительно так полагаете — срочно вспоминайте поговорку про то, что случится с худым, пока толстый сохнет. Когда в фирме пять человек и один из них начинает заниматься тем, чем заниматься не способен — последствия будут печальными.

Есть такое наблюдение: далеко не каждый отличный специалист будет хорошим руководителем. Истории про классных продавцов, превратившихся в отвратительных руководителей отделов продаж, известны многим. Однако известны также и случаи, когда какой-нибудь руководитель мебельной артели волею судьбы становился директором нефтеперерабатывающего завода — и прекрасно справлялся с новой ролью.

Казалось бы, налицо парадокс — замечательные специалисты превращаются в кошмарных начальников отделов, а менеджер может радикально поменять сферу деятельности, не теряя в эффективности. Парадокса, разумеется, нет. А есть общий принцип управления, остроумно сформулированный Лоуренсом Джонстоном Питером и известный как принцип Питера:

В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности.

Иными словами, в иерархических системах (от частной фирмы до правительства) человека повышают в должности до тех пор, пока он не займет ступеньку, на которой уже не сможет справляться со своими обязанностями. Далее, как правило, повышения не происходит и человек прочно занимает место, на котором не справляется.

Как работает принцип Питера

1. Компетентные повышаются

Когда появляется вакансия, кандидата выбирают из числа сотрудников, которые хорошо справляются с текущими обязанностями. Если сотрудник хорошо проявит себя и на новом месте — он будет в числе кандидатов на дальнейшее повышение.

И так раз за разом, до тех пор, пока не займет должность, на которой он уже не тянет.

• В маленькой компании такие перемещения короче, но и результаты фатальнее. Был помощник секретаря, перекинули на менеджера по закупкам, вроде справился, поставили на продажи — и все посыпалось.

2. Некомпетентные не понижаются

Казалось бы, а в чем проблема-то? Не справился сотрудник, вернули его на ступеньку ниже, туда, где он показывает хороший результат — и все отлично, работаем дальше.

Увы, такое случается далеко не всегда. До того, как некомпетентность в новой должности станет очевидной, пройдет какое-то время (странно же делать выводы с первых дней, правильно?). За это время предыдущая должность уже будет кем-то замещена. Отправлять этого кого-то на прежнюю должность?

И как вы собираетесь объяснять понижение сотруднику, к работе которого у вас нет претензий? Петя, мы тебя понижаем, потому что Вася не справляется со своей должностью?

В результате, даже если некомпетентность сотрудника в новой должности очевидна, иногда всем проще оставить все, как получилось.

Чем крупнее компания — тем больше вероятность, что неудачное кадровое решение останется в силе.

• А в маленькой компании отменять повышение просто придется, иначе не выжить. Но смотреть в глаза человеку, который только устроился в новом кресле и заказал новые визитки, будет трудно.

3. От повышений не отказываются

Казалось бы. Если человек сомневается, что справится с новой должностью — что ему мешает отказаться от повышения?

Серьезно? В мире, где все нацелено на успех, взять и отказаться от продвижения по карьерной лестнице? А что скажут друзья, коллеги, да и ты сам себе?

К слову, повышение в должности — это еще и рост зарплаты.

— Дорогая, я тут от дополнительных пятидесяти тысяч отказался, ты рада?

— Конечно, дорогой, даже странно такие вопросы слышать.

4. С уровня некомпетентности не уходят

Ну хорошо, человек не отказался от повышения, потому что его продвигали, на него давили, да и сам он совсем не против попробовать себя в новой роли — почему нет, собственно? Кто сказал, что не получится?

Но вот новая должность получена, некомпетентность проявилась в полный рост — что мешает отказаться от работы, с которой не справляешься? И тут на помощь принципу Питера приходит лауреат Шнобелевской премии, любимый многими эффект Даннинга — Крюгера.

Который кратко звучит так:

Некомпетентные люди не способны оценить свои действия как ошибочные именно в силу своей некомпетенции. Если грубее: умный в себе сомневается, а дурак никогда.

Человек, с которым вы расстанетесь по причине некомпетентности, легко может унести с собой обиду: недооценили, это зависть, меня подставили, я только начал все налаживать.

К чему приводит игнорирование принципа Питера

Ни к чему хорошему, разумеется.

1. Иерархический регресс

Масштабная иерархическая система с большим количеством ступеней постепенно заполняется некомпетентными сотрудниками на всех уровнях. Это приводит к регрессу и снижению эффективности всей системы.

• Вниманию небольших компаний. Если вы думаете, что вам в этом плане проще — вы заблуждаетесь. Все наоборот — как раз для вас любая ошибка может стать критичной. Почему — смотрите следующий пункт.

2. Работают компетентные

Из предыдущего абзаца можно сделать вывод, что любая структура постепенно приходит к коллапсу, так как работать не может никто.

В реальности, как видим, этого не происходит. Потому что работу выполняют сотрудники, еще не достигшие своего уровня некомпетентности, а только двигающиеся к нему. Иерархическая система всегда имеет пирамидальную структуру — на каждой следующей ступеньке вакансий всегда меньше, чем компетентных кандидатов внизу. Они и работают, спасая всю систему.

• Маленьким фирмам в этом плане труднее — если из пятерых сотрудников один становится вредителем, потенциала четверых оставшихся может не хватить на минимизацию разрушительных последствий.
• Но маленьким и проще — результаты некомпетентности проявляются быстрее, они проявляются нагляднее и несут настолько очевидную угрозу, что долго закрывать на это глаза невозможно.

3. Симуляция компетентности

Сотрудник, достигший уровня некомпетентности, может не осознавать этого, но подсознательно понимает, что происходит что-то не то. И начинает заменять реальную компетентность ее симуляцией — появляется склонность к формализации работы, требования от подчиненных соблюдения строжайших бюрократических регламентов и правил, даже если они бессмысленны. Главное, чтобы активность была заметна внешне.

Диагностика

Описанная выше симуляция — самый очевидный признак. Если кто-то из ваших коллег шумит больше необходимого, жалуется на перегрузку, подробно рассказывает о своих свершениях — стоит присмотреться, что там у него происходит. Возможно, это шумовая завеса, а не звук работающего двигателя.

Помогает также система продуманных KPI, планирования и отчетности. Вообще любая система, которая позволяет оценивать эффективность работника. Ничего революционного — просто сравнение общих показателей. Если у вас несколько сотрудников и один из них вызывает вопросы, сравнивайте их результаты. Если заподозрили неладное в отношении единственного-неповторимого работника — изучите динамику его результатов, сравните аналогичные периоды. Если поставили нового начальника отдела — убедитесь, что он показывает рост, который обещал вам, когда усаживался в это кресло.

Как с этим бороться?

Есть три способа убрать с должности сотрудника, показавшего свою некомпетентность, — если нельзя просто вернуть его на ступеньку ниже или уволить.

Продвижение наверх. Первый вариант самый плохой, но довольно распространенный в больших организациях — продвижение наверх.

Рассказывают про одного министра, которому в качестве заместителя предложили однофамильца, сделавшего в этом министерстве головокружительную карьеру. Буквально — от курьера до кандидата в заместители за несколько лет. Подивившись такому феномену, министр встретился с однофамильцем и в результате недолгого разговора убедился в его фантастической бестолковости. Буквы помнил все, а вот цифры уже не очень.

Стали разбираться и оказалось, что когда его взяли работать курьером, кто-то пустил слух, что новичок — родственник САМОГО, отправленный в опалу. Которая может прекратиться в любой момент.

В результате каждый начальник стремился как можно быстрее избавиться от бесполезного сотрудника, но при этом любые другие варианты, кроме повышения, считал опасными для собственной карьеры.

• В маленьком коллективе этот вариант неуместен. У вас просто нет стольких уровней иерархии. Но если человек очень ценен для компании — придется придумать.

Продвижение в сторону. Два других варианта одинаковые по названию, но разные по смыслу.

Первый вариант продвижения в сторону во времена советской бюрократии назывался отфутболить на чердак. Когда человека нужно убрать с влиятельной должности, без формального понижения, но с отстранением от реальной власти — его переводят на какую-то почетную и громкую, но бессмысленную должность.

Был управляющий директор, а стал вице-президент по стратегическим контактам с внеземными цивилизациями негуманоидного типа.

Ну и, наконец, самый правильный вариант — продвижение мимо иерархии — на отдельную ветку развития.

Из известных мне примеров — хороший маркетолог не потянул работу начальника маркетингового отдела, но отлично справился с созданием и руководством отдела мультимедийной рекламы. Не потеряли хорошего специалиста, создали новое направление, все счастливы.

• Иногда такие люди становятся евангелистами, хорошими спикерами на отраслевых конференциях, умелыми наставниками или исследователями. Если у вас есть ресурс для содержания такой персоны — повезло и ему, и компании.

Что же делать с принципом Питера?

В первую очередь не паниковать. Перед нами все же не закон гравитации, а наблюдение, с которым согласны далеко не все (тот же Сирил Паркинсон, автор знаменитых законов Паркинсона, критиковал его довольно жестко).

Но практика все же подтверждает, что что-то такое в принципе Питера есть — так что его следует учитывать.

И быть готовым, что любое повышение, каким бы логичным оно ни казалось, может оказаться ошибочным. И в этом никто не будет виноват. Просто эта система работает вот так — пока сотрудник не достиг уровня своей некомпетентности, никто не знает, где этот уровень находится.

Фокус лишь в том, что у большой компании есть запас прочности. А маленький дружный коллектив, выживающий в надежде на приток инвестиций когда мы выкатим рабочую версию, может и не выдержать. И это управленческий риск, на который вы идете осознанно — теперь, когда прочли о принципе Питера ))

Как снизить этот риск?

Мы уже рекомендовали использовать все доступные вам KPI — старайтесь контролировать сотрудника, который, по вашему мнению, близок к порогу некомпетентности.

Испытательный срок — это не фантазия кадровика. Это как раз защита от ошибки при назначении некомпетентного работника. Не относитесь к нему формально, четко договоритесь с человеком, что в конце срока проведете анализ и — без обид — все может быть возвращено в прежнее состояние.

Если вы сами ощутили какое-то неустройство при обсуждении новых обязанностей, займитесь самоконтролем. Смотрите сами свои KPI — до того, как этим займутся другие. Честно ответьте себе, готовы ли вы принять на себя ответственность — или вас загипнотизировала сумма оклада.

Лайфхак. Трезво посмотреть на ситуацию помогает детальный план на месяц вперед. Если вы можете легко написать его и рука тянется планировать дальше — отлично, вы на месте. Если пункты напоминают классическое Делаем что-нибудь, что-то происходит, ПРОФИТ!, надо остановиться. Возможно, дауншифтинг — это то, что нужно вам прямо сейчас.