Управление конкурентным преимуществом
Элементы системы передачи ценностей
Взаимодействия людей являются краеугольным камнем любой услуги. Персонал сервисной службы – это лицо компании и способ для передачи клиентам тех ценностей, которые компания предлагает на рынок. Клиенты — это самые важные элементы системы, поскольку они являются причиной для создания бизнеса и служат источником дохода. Компании должны управлять взаимодействием между клиентами и сотрудниками.
Когда клиент заказывает на фирме услугу, он становится квази участником процесса производства и потребления. Он получает возможность оценить продукт на всех стадиях. Именно он частично приобретает функции производителя, и имеет возможность представить деятельность компании с точки зрения ее сотрудника. Речь может идти о сбоях на этапе формирования заказа или выявления «неисправностей и дефектов» услуги в процессе ее оказания. Заказчик начинает сравнивать свое представление о том, как бы он это сделал, с тем что ему предлагается по факту. Последствием станет удовольствие или неудовлетворенность. Кроме того, взаимодействие клиентов с сотрудниками компании и другими заказчиками фирмы через интернет площадки для отзывов становится частью общего накопленного опыта обслуживания. Результаты оценки фактического качества услуг приобретают статус общедоступных, что, очевидно, напрямую влияет на эффективность и производительность бизнеса. Безусловно, как сотрудников, так и своих клиентов необходимо «обучать» эффективным способам участия в системе предоставления услуг на всех этапах производственного процесса.
Управление качеством обслуживания
Существует несколько различных теоретических подходов, позволяющие провести анализ и оценку качества услуг, включая скандинавскую модель, японскую школу и американскую модель – GAP-модель, речь о которой пойдет ниже.
В скандинавской модели качество обслуживания заключается в двух широких аспектах: техническое качество (что было предоставлено клиенту) и функциональное качество (как оно было предоставлено). Технические аспекты обычно могут быть достаточно точно оценены, тогда как функциональные трудно измерить из-за субъективных толкований. Они находятся в зависимости от потребностей заказчика.
Цель японской модели качества – добиться более высокой производительности труда сотрудников с целью повышения качества обслуживания. Для американской модели основной целью остается максимизация прибыли. Организация процесса нацелена на получение наибольшей выгоды при наименьших затратах. Данная модель может быть признана наиболее эффективной для малого бизнеса в следствии ограниченности собственных ресурсов у предпринимателя и необходимости накопления капитала.
GAP-модель для управления конкурентным преимуществом
Модель качества обслуживания или как ее еще называют, модель Пяти пробелов, была разработана в 80-годах двадцатого века и стала доминирующим подход для выявления проблем с сервисом и последующей диагностики вероятной причины. Такой подход позволил представить качество, как разрыв между ожиданиями потребителей и фактическим восприятием всего процесса оказания услуги, с которым клиент столкнулся.
Эта модель определяет цепь возможных разрывов между ожиданиями клиента от заказанной услуги и предоставленным качеством. Она позволяет наглядно идентифицировать сбои и понимать вероятные причины. В результате появилась реальная возможность для объективной оценки степени готовности компании к переходу на новый уровень обслуживания.
1-й разрыв: Разрыв между ожиданием и восприятием потребителя
Ожидание клиента является тем фактом, который сформирован в сознании вашего заказчика, исходя из имеющихся у него сведений об услуге с учетом влияния культурного фона, семейной жизни, опыта и возраста, какой-либо рекламы или доступной для него информации из онлайн. Восприятие клиента полностью субъективно и основано на предыдущем взаимодействии с аналогичной услугой. Понимание заказчика и его ожиданий может быть самым лучшим способом, чтобы устранить этот разрыв. Ваши клиенты должны быть правильно сориентированы относительно предлагаемой услуги, для этого вам необходимо четко понимать свой целевой рынок.
2-й разрыв: Разрыв между ожиданиями и управлением восприятия потребителя.
В этом случае менеджеры вашей компании могут не понимать или неправильно интерпретировать ожидания клиента по отношению к вашему сервису. Если существует разрыв в понимании, это может означать только то, что ваша компания пытается удовлетворить неверный или несуществующий потребительский спрос. В этой ситуации важно иметь ясное представление о реальных потребностях клиента и провести обучение персонала приемам и навыкам работы с клиентом.
3-й разрыв: Разрыв между управлением восприятия и уровнем обслуживания.
Достаточно часто некоторые компании могут испытывать трудности «перевода» потребительских ожиданий в конкретные стандарты качества обслуживания. Этот разрыв может заставить клиента искать аналогичный продукт с более ярко выраженными показателями качественного сервиса от других потребителей. Решение этой проблемы заключается во внедрении единых стандартов, которых сотрудники компании будут неукоснительно придерживаться. Каждый член вашей команды не имеет право вносить какие-либо изменения в процесс оказания услуги, опираясь на свой субъективный накопленный опыт.
4-й разрыв. Разрыв между заявленным уровнем обслуживания и фактическим предоставлением услуги.
Этот разрыв показывает слабость компании и не умение сотрудников выполнить свою работу с применением профессиональных навыков и современных методов, позволяющих добиться высокой производительности. Необходим акцент на обучение персонала стандартам обслуживания клиентов. Контроль за соблюдением стандарта качества и внедрение методик проверок персонала – это одна из основных функций в управлении компанией.
5-й разрыв: Разрыв между фактическим предоставлением услуг и внешними коммуникациями с потребителями
Нередко обещания компании через рекламные средства массовой информации и прочие коммуникации завышают ожидания клиентов. Если чрезмерные обещания в рекламе не соответствуют фактическому уровню оказания услуг, то создается коммуникационный разрыв. Потребители разочарованы, потому что обещанный им сервис не соответствует ожиданиям. И как следствие, клиенты начнут искать альтернативные услуги от ваших конкурентов. Необходимо менять контент рекламных обещаний в соответствии с реальными возможностями компании и потребностями целевой аудитории.
Заключение
Сегодняшний потребитель стал более требовательным. Они хотят не только высокого качества конечного результата, они ожидают высокое качество сервиса. С потребительской точки зрения обслуживание клиентов становится частью самого продукта.
Услуги, превосходящие ожидания потребителя, становятся постоянной заботой менеджеров обслуживающих компаний. Товарам и услугам, которые не обеспечивают хорошего качества сервиса и не соответствуют ожиданиям потребителей, будет трудно удержаться на конкурентном рынке.