Главное Свежее Вакансии   Проекты
437 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Александр Высоцкий и Марина Авдеева. Обязательно ли владельцу выходить из операционки? Два разных мнения

Украинской компанией Арсенал Страхование управляет Марина Авдеева, вошедшая в список 100 самых успешных женщин-предпринимателей, составленный журналом Новое время.

У Марины свой взгляд на бизнес: она считает, что вполне реально одному человеку сочетать в себе роли владельца и директора компании. Я же противник этого, поэтому наш разговор с Мариной вышел крайне интересным.

Ещё больше интересных разговоров с успешными предпринимателями вы можете посмотреть, подписавшись на мою страницу в Instagram: https://www.instagram.com/alexvisotsky/. Во вкладке IGTV можно найти архивные записи, а также смотреть новые прямые эфиры в реальном времени. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!

Марина, давайте начнём со знакомства. Расскажите, пожалуйста, о том, чем вы занимаетесь.


Я одна из четырёх акционеров, управляющих крупнейшей украинской страховой компанией «Арсенал Страхование». Наша компания в своём роде уникальная. На финансовом рынке стран СНГ зачастую вырываются вперёд в основном те, в чьи компании вложен иностранный капитал. А мы же выросли сами из местного предприятия в Днепре до мультиканальной компании, которая работает по всей Украине.

В нашей компании отсутствует топ-менеджмент, мы с акционерами сами управляем предприятием. Я считаю, что это и привело нас к успеху. Наверное, вы будете со мной спорить.

А что означает слово «мультиканальная»?


Наш канал продаж не ограничивается чем-то одним, то есть мы специализируемся, например, не только на страховании недвижимости, а охватываем ещё страхование жизни и здоровья, автомобилей, компаний и многого другого. Эта особенность и носит обозначение «мультиканальность».

Чем отличаются наши с вами взгляды на управление компанией?


Мне очень нравится ваша книга «Обязанности владельца компании». Там вы рассказываете о том, что владелец должен выйти из операционной деятельности и взять на себя развитие компании.

Но у нас во время создания компании единственное, что было из ресурсов, — это таланты управленцев. Денег не было. Но, даже когда они появились, мы решили продолжать развивать наш бизнес именно так. Мы обладаем всеми необходимыми навыками, каждый из нас — бывший топ-менеджер одной иностранной компании, тоже занимающейся страхованием.

Я придерживаюсь иного мнения. На владельце должно оставаться стратегическое планирование и генерирование идей, как улучшить продукт, а директор должен так руководить предприятием, чтобы оно приносило максимум результата и успешно шло к своей цели. Вам не кажется, что, занимаясь и тем, и другим сразу, какой-то из областей вы не выделяете нужное количество времени?


Я придерживаюсь мнения, что в каждой компании это работает по-своему. Я уже говорила, что была топ-менеджером иностранного предприятия. Так вот, там я постоянно ощущала, как моей мотивации, равно как и мотивации моих сотрудников, не хватало, для того чтобы развиваться быстрыми темпами. Да, мы шли к тому, чтобы выполнять KPI, но никогда не работали сверх этого.

Как только мы начали строить своё предприятие, я поняла, что без сильной команды это невозможно. Я и мои партнёры бежали из корпоративного мира, устав от давления субординации и ограничений графиками, поэтому мы позвали людей, которые так же негативно относятся к этому, как и мы. Мы хотели построить предприятие без жёсткой корпоративной культуры, которая существует только в виде текста на бумажке.

Александр Высоцкий и Марина Авдеева

А что из себя представляет корпоративная культура вашего предприятия?


У нас всё основано на свободе. Да, есть вертикаль власти, и мы не полностью ушли от субординации. Но я бы назвала наше лидерство эмоциональным. К нам приходят только те люди, которые хотят работать конкретно с нами.

У вас на работе есть определённые стандарты. Представьте, что к вам приходит работать человек, который с ходу стремится разрушить эти стандарты и навязать свои. Что вы будете делать?


Я знаю, что все не могут быть «вольными художниками». У нас есть и бухгалтеры, и финансисты, и юристы. Но за расширение рынка и рост компании ответственны совсем по-другому устроенные люди. Это те, кто пришли в компанию, потому что хотели работать именно со мной. Если бы их звал наёмный директор, то команда собралась бы совсем другая.

Да, из тысячи работающих у нас сотрудников я знаю не всех, но все наши руководители живут именно в нашей корпоративной культуре, подразумевающей свободу. И всеми ими управляем мы, акционеры.

Но всё-таки кто самый главный человек в вашей компании?


Каждый из акционеров принимает решения, относящиеся к его области ответственности, самостоятельно. Мы наделили каждого формальными должностями, у нас есть и СЕО, и председатель правления. А каждую неделю мы собираемся все вместе и разбираемся с насущными проблемами, если такие есть.

Мой опыт предпринимательства научил меня тому, что если не будет человека, за которым остаётся последнее слово, то никогда не получится прийти к окончательному решению. У вас есть такой человек?


Да, без скромности могу сказать, что это я. Когда мы только открывали бизнес, нам нужно было получить доверие аудитории. Иностранцам доверяли просто потому, что они иностранцы: почему-то у людей в СНГ так принято, что всё, что сделано в другой стране, — хорошо. А мы же были украинской компанией, надо было действовать по-другому, поэтому мы решили продвигать мой личный бренд, чтобы завоевать потребителя. Я тогда уже была публичной личностью и могла за счёт этого продвигать компанию на рынке.

Но всё равно окончательное решение остаётся за всеми. Мы ничего не утверждаем, если за это не отдадут свой голос все 4 человека. Также в случае необходимости каждый может воспользоваться правом вето. Да, из-за этого принятие какого-либо решения может затянуться надолго, но зато у нас нет ощущения, что кто-то кого-то превосходит. Я думаю, если бы мы чувствовали что-то подобное, то это давило бы на нас, и было бы дискомфортно.

Помимо этого, найм топ-менеджеров сильно ударит по нашему карману. Им нужно платить огромные зарплаты. На данный момент это не самое оптимальное решение для нас.

Александр Высоцкий Visotsky Consulting

Если один из акционеров решит выкупить свою долю и уйти, как вы будете её оценивать?


Мы рассчитали капитализацию, основываясь на самой высокой цифре, которую нам предлагали инвесторы. Опираясь на эту цифру, мы провели расчёт стоимости доли и обновляем эту цифру каждый квартал.

Систематизировано ли ваше предприятие?


Да, полностью. Со стороны, правда, может казаться, что у нас жуткий хаос, но это не так. Разработана чёткая оргструктура.

Раз у вас всё систематизировано, то вам будет очень легко уйти от операционки и разрабатывать стратегию. Многие считают, правда, что это означает совсем отойти от дел и загорать на пляже круглый год. Но это не так. Разработка стратегии подразумевает постоянный сбор данных, их анализ и принятие решений на их основе.


Ну вот так всегда, только подумаешь о развлечениях, а приходится заниматься скучными бумагами! Александр, скажите, как вычислить системную компанию? По каким критериям?

Первый критерий — в команде сильные руководители среднего звена. Второй — компания быстро вводит изменения в свою деятельность и запускает новые проекты. Третий — сумма полученной прибыли на одного штатного сотрудника.


Кстати, какое-то время я думала, что в моей компании проблемы. Она начала стремительно расширяться, и всё труднее было осуществлять управление. Но коронакризис всё расставил по местам. С его приходом мы поняли, что можем очень быстро адаптироваться под условия без проблем. Тогда я поняла, что у нас всё в порядке. Ключевой момент для нас — выплачивать клиентам деньги.

Марина, успехов вам и вашей компании. Желаю вам скорее расставить по местам топ-менеджеров и сконцентрироваться на стратегии. Я верю, что вашей компании это пойдёт только в плюс и она станет ещё успешнее!


0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем