Еду по городу и ничего не понимаю. На заправках спокойно. Бензин есть
Там другая экономика: Несезон.
Клиенты летом отдыхают. Родители собирают детей в школу. Денег нет.
Получается, деньги есть везде. Кроме нашей воронки. Конечно, одна дорогая поездка ничего не говорит о состоянии всего рынка. У разных компаний разные клиенты, бюджеты и циклы принятия решения. Но формулировка «денег нет» всё равно вызывает у меня вопросы.
У кого именно их нет?На что не хватает?Что клиент решил купить вместо нашего продукта?И говорил ли он вообще, что причина в деньгах?
В отчёте стоит итог, а не причина
Менеджер пишет: У клиента нет денег.
За этой строкой может скрываться что угодно. Клиент действительно потерял бюджет. Отложил проект. Выбрал другого поставщика. Решил оставить деньги в резерве. Не увидел выгоды. Не поверил в результат. Не считает проблему срочной.
Все эти ситуации в отчёте превращаются в одну фразу. Но управлять ими одинаково невозможно.
Если бюджета действительно нет, нужно искать другой сегмент или возвращаться к клиенту позже. Если он выбрал конкурента, нужно понять, почему чужое предложение оказалось сильнее. Если не увидел выгоды, нужно разбирать продукт и презентацию. Если не доверяет, нужны доказательства.
А если никто не знает настоящую причину, отдел не разобрал потерянную сделку. Он просто записал её итог.
Клиент выбирает не только между вами и конкурентом
У него есть несколько вариантов, куда направить деньги: купить оборудование; закрыть долг;оставить резерв; нанять сотрудника; вложиться в рекламу; сделать ремонт;отправиться в отпуск;ничего не покупать.
Поэтому ваш конкурент — не только компания с похожим продуктом. Ваш конкурент — любая задача, которую клиент считает важнее вашей. В спокойном рынке некоторые сделки закрываются по инерции. В сложном этого уже недостаточно.
Фразы:
Мы давно работаем.
У нас качественно.
У нас хороший сервис.
не объясняют клиенту, почему он должен потратить деньги сейчас.
Менеджеру нужно показать:
что клиент теряет, пока откладывает решение;
какой риск снимает покупка;
за счёт чего она окупается;
почему этой задачей нужно заняться раньше других.
Когда этого не происходит, клиент отвечает:
Сейчас не готов.
А в CRM появляется:
Нет денег.
Иногда денег действительно нет. Но иногда мы просто не смогли доказать, почему клиенту стоит отдать их именно нам.
«Несезон» должен быть виден в цифрах
Сезонность существует. В одни месяцы обращений больше, в другие меньше. Где-то растёт срок сделки, где-то падает средний чек. Но слово «несезон» ничего не объясняет, пока за ним нет данных.
Я хочу видеть:
Если обращений стало меньше, возможно, просел рынок или маркетинг.
Если обращений столько же, но оплат стало меньше, нужно смотреть работу отдела.
Если изменились только формулировки в отчёте, а действия менеджеров остались прежними, никакого анализа не произошло.
Сезонность — не индульгенция за невыполненный план. Это условие, под которое нужно перестраивать продажи. Самый опасный отчёт звучит убедительно
Например: Летом активность традиционно снижается. Клиенты находятся в отпусках. Часть бюджета уходит на подготовку детей к школе. Решения переносятся на осень. Вроде всё логично.
Только из такого отчёта непонятно:
какие конкретно сделки потеряны;
что сказали клиенты;
на каком этапе остановились переговоры;
что сделал менеджер;
когда назначен следующий контакт.
Если этих ответов нет, перед собственником не отчёт о продажах. Перед ним эссе об экономике.
Одна строчка в CRM может испортить решения по всему бизнесу
Проблема не только в одной потерянной продаже. Собственник видит десять комментариев «дорого» и начинает снижать цены. Видит «нет денег» — вводит скидки и рассрочки. Видит «несезон» — уменьшает план. Видит «клиенты не готовы» — сокращает рекламу или переделывает продукт. Иногда эти решения оправданы.
Но сначала нужно убедиться, что диагноз поставлен правильно. Возможно, цена была нормальной, а менеджер не объяснил ценность. Возможно, спрос не исчез, а сделки перестали доводить до следующего шага. Возможно, продукт подходит рынку, но отдел работает по старому сценарию и не учитывает, что клиент стал осторожнее.
Одна неточная причина отказа забирает одну сделку. Десятки неточных причин создают для собственника выдуманную картину рынка.
А потом он начинает перестраивать компанию под проблему, которой на самом деле нет.
Откройте десять проигранных сделок
Не итоговый отчёт руководителя отдела продаж. Откройте карточки, переписки и записи разговоров.
По каждой сделке выясните четыре вещи:
Какую задачу хотел решить клиент?
Какую причину отказа назвал он сам?
Что выбрал вместо вашего предложения?
Какой следующий шаг назначил менеджер?
Если в карточках только:
дорого;
нет денег;
несезон;
думает;
вернётся осенью,
у вас нет десяти разобранных потерь. У вас есть десять сделок, причины которых никто толком не выяснил.
Не спешите обвинять отдел
Рынок действительно может снижаться. Клиенты могут экономить. Срок принятия решения — увеличиваться. Деньги при ставке 14% всё ещё остаются дорогими.
Поэтому задача собственника — не поймать менеджера на отговорке.
Нужно разделить три разных ситуации:
реального спроса стало меньше;
продукт потерял актуальность;
отдел плохо работает с тем спросом, который остался.
У каждой из них своё решение. Но пока все три называются словами «у клиентов нет денег», управлять невозможно.
В следующий раз, когда увидите эту фразу в отчёте, не спорьте.
Откройте сделку и проверьте:
Это действительно сказал клиент — или менеджер так объяснил, почему продажа не состоялась?