Сначала Wildberries, затем Ozon: почему опасно держать весь бизнес на одном маркетплейсе
Я не могу знать, на чём авторы основывали эту уверенность. Но сама логика мне показалась странной. Если один канал оказался под угрозой, нужно найти другой, который можно считать безопасным. Перенести туда товар — и проблема решена. Только в бизнесе так не бывает.
Крупная компания может обладать распределённой инфраструктурой и быстрее перестраивать маршруты. Но полностью защищённых площадок не существует. И последние события это наглядно показали.
Что подтверждено
4 августа «Коммерсантъ» сообщил, что Ozon уведомил часть продавцов о перемещении некоторых дорогостоящих товаров со складов в ближайшие пункты выдачи.
В Ozon отказались комментировать это решение изданию. Собеседники «Коммерсанта» говорили, что перемещение затронуло ограниченную категорию товаров — преимущественно технику и электронику. Эксперты предположили, что одной из возможных причин могло быть распределение рисков.
Это важно: причина официально не подтверждалась, а перемещение не касалось всей логистики Ozon.
16 августа после происшествия на объекте Wildberries в Подольске компания перестроила логистические цепочки. Приём поставок и отгрузку заказов направили на другие объекты. Затем события затронули инфраструктуру Ozon.
22 августа компания сообщила о пожаре в логистическом центре в Самарской области. Работников эвакуировали, были пострадавшие. Работу объекта остановили, а связанные с ним маршруты начали перераспределять.
23 августа временно прекратил работу склад Ozon в Оренбургской области. Поставки туда приостановили, маршруты направили на другие объекты.
24 августа появились сообщения о происшествиях в логистических центрах Ozon в Краснодаре и Махачкале. Сотрудников эвакуировали, работу объектов остановили.
В первую очередь здесь нужно говорить о безопасности людей. На некоторых объектах есть пострадавшие.
Но для предпринимателей эти события одновременно стали проверкой устойчивости их собственных систем.
Перейти на другую площадку — не ошибка
Перераспределить часть товара между несколькими площадками может быть разумным решением.
Я не вижу проблемы в том, чтобы использовать Ozon как дополнительный канал. Так же как не вижу проблемы в работе с Wildberries.
Проблема начинается, когда весь товар, продажи и деньги снова оказываются внутри одной внешней системы. Предприниматель меняет площадку, но сохраняет прежнюю зависимость. Допустим, основной товар хранился на Wildberries. После появления рисков собственник решает перенести всё на Ozon. Формально площадка новая. Но если завтра остановится конкретный склад Ozon, у предпринимателя возникает та же ситуация: товар недоступен, отгрузка приостановлена, выплаты и продажи зависят от решений внешней компании.
Это не значит, что переносить товар нельзя. Это значит, что одного переноса недостаточно.
Чем резервный канал отличается от нового основного
Настоящий резерв существует ещё до того, как он понадобился. На дополнительной площадке уже должны быть заведены карточки, проверен спрос и размещена часть ассортимента. Команда должна понимать, как принимать и собирать заказы.
Собственнику нужно знать, сколько стоят хранение, доставка, продвижение и возвраты. И самое главное — переход не должен впервые обсуждаться в день остановки основного склада.
Для части продавцов резервом может стать другая площадка. Для других — собственный или партнёрский склад. Можно использовать модель FBO, при которой товар размещается на складе маркетплейса. Или FBS — когда продавец хранит и собирает товар самостоятельно, а затем передаёт заказ в доставку площадки.
Единого решения для всех здесь нет. Оно зависит от товара, объёма продаж, экономики и возможностей команды. Но второй рабочий сценарий должен существовать не в голове собственника, а в процессах.
Что в этой истории сделал информационный шум
Я не могу определить, какие публикации в социальных сетях создавались с помощью ИИ, а какие писались человеком.
Но сам ИИ позволяет быстро упаковать любую версию в связный и убедительный текст.
Берётся подтверждённое событие. К нему добавляется предположение о причинах. Затем — уверенный прогноз. В результате человек получает публикацию, которая выглядит как аналитика, хотя часть выводов ничем не подтверждена. Проблема не в ИИ. Он остаётся инструментом.
Проблема начинается, когда собственник принимает решение по качеству текста, а не по качеству источников. Повторение одной версии в нескольких публикациях тоже не делает её фактом. Иногда это может быть одна и та же мысль, пересказанная разными словами.
Поэтому я бы разделял любую тревожную информацию на три части:
что подтверждено компанией или официальными источниками;
что является предположением;
что эта информация меняет в моём бизнесе.
Если третьего пункта нет, возможно, новость пока не требует срочного решения.
Что собственнику проверить сегодня
Я бы начал не с вопроса «куда переносить товар», а с карты зависимости.
По каждому маркетплейсу и складу нужно увидеть:
стоимость находящегося там товара;
товар, который уже передан в логистику;
деньги, ожидающие выплаты;
долю продаж, зависящую от этого канала;
срок, за который можно перейти на другую схему;
человека, отвечающего за переключение.
После этого становятся понятны реальные риски. Если остановится один склад, сможет ли компания продолжить продажи? Есть ли часть товара в другом месте? Посчитана ли экономика дополнительной площадки? Может ли команда перейти со склада маркетплейса на отгрузку со своего склада? Какие условия должны возникнуть, чтобы резервный план был запущен? Ответы у каждой компании будут своими. Но получить их нужно заранее.
Главный вывод
События вокруг Wildberries и Ozon не доказывают, что одна площадка лучше, а другая хуже. Они показывают другое: нельзя считать внешнюю компанию гарантией непрерывной работы собственного бизнеса.
Маркетплейс может быть сильным партнёром. Но ответственность за распределение товара, денег и каналов продаж всё равно остаётся у собственника. Не нужно угадывать, какая площадка окажется безопаснее. Нужно строить систему, в которой остановка одной площадки не останавливает всю компанию.
Пока проверяете внешние риски, посмотрите и на внутреннюю систему продаж.
Диагностика «Продажи под контролем» состоит из 20 вопросов и занимает 5–7 минут. Она поможет оценить текущее состояние продаж и увидеть слабые места, которые требуют внимания собственника.
Если хотите проверить глубже — переходите по ссылкам ниже.