Осенняя хандра или перегрузка: что проверить, прежде чем требовать от команды рывка
Но осенью у собственника появляется удобное объяснение: люди расслабились, хандрят, не могут собраться. Или противоположное ожидание: лето закончилось, все отдохнули, пора ускоряться.
Я не предлагаю выбирать между жалобами сотрудников и оптимизмом руководителя. Предлагаю проверить, на чём построен осенний план. Календарь сменился. Производственные возможности компании от этого автоматически не выросли.
Разберём, что говорят исследования об усталости и новых стартах, как отличить снижение результата от роста нагрузки и какие показатели стоит принести на ближайшее совещание.
Что показывают цифры — и чего они не показывают
В опросе SuperJob, опубликованном 18 сентября 2025 года, 58% респондентов сообщили, что им приходилось испытывать эмоциональное выгорание на работе. Исследование охватило 3000 экономически активных россиян старше 18 лет с опытом работы; опрос проводился с 29 августа по 16 сентября.
Это самооценка прошлого опыта. Из неё нельзя заключить, что 58% сотрудников выгорели именно осенью или находятся в таком состоянии сейчас. Но игнорировать сообщения об усталости как заведомую выдумку я считаю плохой управленческой позицией.
Масштаб последствий для труда виден в другой оценке: по данным ВОЗ, депрессия и тревожные расстройства ежегодно приводят к потере около 12 млрд рабочих дней в мире и примерно 1 трлн долларов производительности. Это глобальная оценка по указанным расстройствам, а не стоимость сезонной хандры российских работников.
ВОЗ также относит чрезмерную нагрузку, нехватку персонала и неясность рабочей роли к рискам для психического здоровья. Поэтому собственнику есть смысл проверить условия, которые он может изменить: объём обязательств, распределение работы и понятность требований.
Данные об эмоциональном выгорании и оценки потерь из-за депрессии и тревоги нельзя складывать в общую статистику «уставших сотрудников». Это разные показатели. Они помогают обозначить серьёзность темы, но причину задержки конкретного заказа придётся искать в своей компании.
Почему сентябрь может вдохновить, но не выполнить план
У противоположной идеи — осень как новый старт — есть научная параллель. В работе 2015 года, опубликованной в Psychological Science, авторы провели пять лабораторных экспериментов. Акцент на временном рубеже как начале нового периода усиливал намерение участников приступить к достижению цели.
Это основание обсуждать мотивацию к началу. Но не доказательство того, что школьная привычка делает всех взрослых продуктивнее с сентября или заставляет клиентов больше покупать.
Для бизнеса я разделяю три вопроса: хочет ли человек взяться за задачу, может ли выполнить её с нужным качеством и есть ли для этого время. Воодушевлённый сотрудник тоже может оказаться перегружен.
Аргумент про летние витамины здесь не помогает. Сезонное аффективное расстройство существует, а жалоба на хандру сама по себе ещё не означает такого диагноза. Летние фрукты и солнце также не подтверждают достаточный уровень витамина D у конкретного человека: его выработка зависит от внешних и индивидуальных факторов.
Моя позиция: руководителю стоит обсуждать рабочие условия и необходимую поддержку. Устойчивое ухудшение самочувствия, мешающее повседневной жизни, — повод обратиться к специалисту. Рабочие показатели не заменяют медицинской оценки.
Задач стало на 37,5% больше. Почему виновата мотивация?
Рассмотрим условную модель. Это не случай из моей практики: все значения заданы для расчёта. Задачи сопоставимы по трудоёмкости, качество работы и состав команды не изменились.
Входящий поток вырос на 37,5%: (55 − 40) / 40 × 100%. Команда завершает прежние 40 задач, но уже не успевает обрабатывать весь новый объём. При сохранении условий за четыре недели добавится 60 незавершённых задач.
Посмотрите, как меняется впечатление в зависимости от отчёта. Если показать только соотношение завершённого и поступившего, собственник увидит падение со 100% до 72,7%. Если рядом поставить количество выполненных задач, выяснится: оно не снизилось.
Это отношение потоков за период, а не доля новых задач, выполненных в срок. Среди завершённых могут быть задания прошлой недели.
В этой модели проблема — разрыв между поступлением и выполнением. Установить его можно без предположений об осеннем настроении.
В реальной компании дополнительно проверьте трудоёмкость, качество и рабочее время. Если прежние 40 задач теперь выполняются за счёт переработок, одинаковый объём ещё не означает, что всё благополучно. А если новые задачи проще, одно их количество может преувеличивать рост нагрузки.
Сколько стоит повторная работа
Следующий вопрос — куда уходит доступное время. Его может забирать не только выполнение заказов, но и переделка уже сделанного.
Ещё один условный расчёт: восемь сотрудников тратят по полчаса в день на повторную работу из-за изменений требований. Берём 20 рабочих дней и условную стоимость часа 1000 рублей.
8 × 0,5 × 20 = 80 человеко-часов.
80 × 1000 = 80 000 рублей стоимости рабочего времени.
Это не установленный убыток и не обещанная экономия. Сотрудники могли получать обычную зарплату, а часть изменений требований могла быть необходимой. Расчёт показывает ресурс, использование которого стоит разобрать.
Отмечайте, что пришлось переделать и почему: изменился запрос клиента, руководитель уточнил задание, исполнитель допустил ошибку или команда использовала устаревшие данные. У этих причин разные решения.
Если выяснится, что сотрудники регулярно переделывают работу после поздних указаний руководителя, начинать стоит с порядка постановки задач. Дополнительная мотивационная встреча сама по себе этот источник работы не уберёт.
Пять показателей вместо оценки «команда вялая»
Я предлагаю руководителю подразделения собрать короткий отчёт по одному процессу — например, подготовке коммерческих предложений.
Не смешивайте отсутствие настроения с отсутствием результата. Сотрудник может выглядеть менее энергичным и выполнять работу качественно. И наоборот: активность на совещаниях ещё не подтверждает своевременное выполнение задач.
Для сравнения берите одинаковые по длительности периоды и учитывайте рабочие дни, состав команды и сложность заказов. Если данные есть, полезно посмотреть и предыдущие месяцы, и аналогичный сезон прошлых лет. Само совпадение ухудшения с осенью ещё не устанавливает причину.
Если снизились продажи, отдельно разделите поток обращений и результат работы с ними. Меньше заявок, медленнее ответы и больше отказов — три разных направления разбора. Общее объяснение «осенью никто ничего не хочет» не подсказывает, какое действие нужно бизнесу.
Что сделать за пять рабочих дней
Предлагаю использовать неделю для первичного разбора одного процесса. Это срок организации проверки, а не обещание решить любую проблему за пять дней.
День 1. Определите, что изменилось. Выберите конкретный результат: срок подготовки предложения, число завершённых заказов или объём переделок. Проверьте, изменился ли сам результат или только план.
День 2. Сопоставьте нагрузку и возможности. Посмотрите, сколько работы поступает, сколько выполняется и что остаётся в очереди. Учтите отпуска, отсутствие сотрудников, новые обязанности и переработки.
День 3. Разберите задержки с исполнителями. Выберите несколько недавних задач и восстановите их движение. Спросите, где возникло затруднение, каких данных не хватало и какое решение ожидалось. Состояние и необходимую поддержку обсуждайте лично, без требования раскрывать медицинские подробности.
День 4. Примите одно конкретное решение. Если подтверждена перегрузка — пересмотрите объём или сроки. Если влияет согласование — определите ответственного и порядок ответа. Если источник переделок в задании — согласуйте критерии до начала работы. Если не хватает навыка — выделите обучение и практику.
День 5. Зафиксируйте, что будете проверять. Назначьте ответственного, показатель и дату оценки с учётом длительности рабочего цикла. Не требуйте результата завтра от процесса, который занимает несколько недель.
При следующем разборе смотрите не только на скорость. Ускорение за счёт ошибок и дополнительной перегрузки я не считаю достаточным основанием объявить изменения успешными.
Собственнику тоже придётся выбрать
Если объём обязательств превышает возможности команды, вопрос нельзя оставить на уровне «давайте соберёмся». Нужно решить, что переносится, что исключается, как меняется процесс или откуда берутся дополнительные ресурсы.
Это не означает, что любое невыполнение плана вызвано руководителем. Возможны ошибки сотрудников, нехватка квалификации и нарушение договорённостей. Но такие выводы должны опираться на конкретные действия, а не на время года.
Я считаю мифом ожидание, что осень сама расставит всё по местам: одним даст энергию, другим объяснит усталость, а бизнесу обеспечит рост.
Прежде чем требовать осеннего рывка, посчитайте, сколько работы вы уже обещали выполнить. У команды может быть проблема с самочувствием. У плана — с арифметикой. Проверить нужно и то и другое.