Сильного боюсь, слабый не нужен: как выбрать коммерческого директора после неудачного найма
Но один из кандидатов вызывает сомнения. Он уже руководил продажами, затем ушёл в предпринимательство. Собственный проект, как пересказывает Оксана, оказался неудачным, остались долги. Теперь он возвращается в наём.
Собственницу тревожит вопрос: что помешает ему освоиться в компании и снова начать работать на себя?
За этим опасением стоит предыдущая история. Оксана рассказывает, что прежнего коммерческого директора уволили после обнаружения продаж в собственных интересах. По её утверждению, он также скопировал клиентскую базу и начал работать с покупателями компании. Эти обстоятельства известны только с её слов и независимо не подтверждены.
После увольнения, по оценке Оксаны, показатели снизились, менеджеры оказались демотивированы. Теперь ей нужен человек, который быстро возьмёт ситуацию в свои руки.
Но как нанять сильного руководителя и не поставить бизнес в новую зависимость от одного сотрудника?
1. Что показывает статистика: проверять нужно содержание опыта
В совместном исследовании SuperJob и Skillbox, результаты которого опубликованы в 2025 году, участвовали 1000 рекрутеров и HR-специалистов из России. Они рассказали, с какими искажениями информации в резюме сталкивались.
Источник: публикация Skillbox Media о совместном исследовании.
Эти проценты нельзя читать как долю недостоверных резюме. 56% опрошенных рекрутеров сталкивались с приукрашиванием навыков — это не означает, что 56% кандидатов обманывают. Опрос также не выделяет отдельно коммерческих директоров и ничего не доказывает о кандидате Оксаны.
Для её ситуации данные дают практический повод проверить, что стоит за названием должности. Человек мог быть коммерческим директором, но преимущественно вести личные продажи. Или руководить отделом, которому уже обеспечивали стабильный поток покупателей.
Поэтому запись в резюме нужно развернуть в конкретный результат:
- с какой ситуацией человек начал работать;
- за что отвечал лично;
- какие решения принял;
- что изменилось и за какой период;
- чем можно подтвердить его вклад.
Убедительная биография помогает начать разговор. Решение о найме требует более подробных оснований.
2. В одной вакансии Оксана ищет три результата
Собственница достаточно ясно описывает желаемое поведение руководителя. Он должен разобраться в проблемах, найти возможности в клиентской базе, провести переговоры и поддержать менеджеров. Ей не нужен человек, который ограничится постановкой планов и предложит долго ждать.
Но в этом запросе соединены три задачи: ближайшие продажи, восстановление команды и управление коммерческим направлением.
Они связаны, однако успех в одной не гарантирует успеха в остальных. Директор может лично заключить несколько сделок, пока менеджеры продолжают ждать его вмешательства. Или начать полезные изменения в отделе, но не обеспечить поступления к критичной для бизнеса дате.
До следующего собеседования нужно определить приоритет. Какой результат требуется первым? Что должно происходить параллельно? Какие ресурсы компания готова предоставить?
Для Оксаны особенно важно сохранить в задаче развитие самостоятельности команды. По её рассказу, на предыдущем директоре многое держалось. Если новый человек снова возьмёт все сложные вопросы на себя, бизнес может получить передышку, сохранив прежнюю уязвимость.
Личные сделки руководителя и способность отдела продавать без его постоянного вмешательства — два результата. Проверять нужно оба.
3. Четыре группы данных до обещаний быстрого роста
В рассказе нет выручки, размера отдела, длительности сделки и суммы ближайших платежей. Поэтому рассчитать потери компании или необходимый прирост продаж невозможно. Вместо условной стоимости ошибки найма полезнее собрать собственные данные бизнеса.
Выручка и валовая прибыль. Что ухудшилось: объём продаж, их экономика или оба показателя? Сравнивать нужно сопоставимые периоды, учитывая сезонность и разовые крупные сделки. Увеличение оборота за счёт скидок может не дать нужного финансового результата.
Длительность сделки. Сколько времени проходит от выбранной начальной точки до договора и отдельно до оплаты? По возможности стоит разделить клиентов на группы с разным циклом покупки. Это позволит проверить реалистичность ожиданий по срокам.
Состояние текущих переговоров. Какие сделки действительно активны? По каждой значимой сделке нужны последнее подтверждённое действие клиента, препятствие и следующий шаг. Само наличие большой базы ещё не показывает, откуда появятся ближайшие продажи.
Поступления и обязательные платежи. Когда компании нужны деньги и какие оплаты ожидаются к этому сроку? Подписанный договор не означает, что средства уже доступны бизнесу. Вероятные поступления важно отделять от подтверждённых.
С такими вводными можно обсуждать подход кандидата. Если он обещает быстрый результат, пусть объяснит, за счёт каких возможностей собирается его получить, что потребуется от компании и какие условия могут изменить план.
В кризисе особенно хочется услышать уверенное обещание. Но выбирать придётся по тому, насколько оно обосновано.
4. Как проверить кандидата на следующей встрече
Предпринимательское прошлое кандидата Оксаны само по себе не доказывает ни надёжности, ни склонности действовать против работодателя. Наличие долгов тоже не позволяет предсказать качество работы. Эти обстоятельства дают темы для разговора, но не готовый вердикт.
Стоит разобрать его прошлые решения. Почему он начал собственный проект? На каких расчётах основывался? Что оказалось ошибочным? Какие действия предпринял, когда ситуация ухудшилась?
Далее — проверить управленческий опыт по тем же основаниям, что и у остальных кандидатов.
Исследования поддерживают использование структурированного интервью. В пересмотре метааналитических оценок Пола Сакетта и соавторов, опубликованном в 2022 году, оно заняло первое место среди рассмотренных методов по средней прогностической валидности. Практический принцип для собеседования — заранее определить ключевые вопросы и критерии оценки, чтобы сравнивать кандидатов последовательно. Это не гарантирует удачный найм.
Для ситуации Оксаны можно использовать четыре направления. Это предложенная рабочая схема, а не научно проверенный тест.
Обоим кандидатам стоит дать одинаковые обезличенные вводные. Иначе одного будут проверять главным образом на благонадёжность, а другого — на компетенции. Сравнение окажется неполным.
После встречи зафиксируйте: что известно, чем подтверждено и что осталось проверить. Если важного подтверждения нет, нужен конкретный следующий шаг — уточняющий разговор, разбор результата или проверка рекомендаций с согласия кандидата.
Пробел в информации нельзя заполнять ни симпатией, ни подозрением.
5. Что можно оценить через две-три недели
Две-три недели — ожидание Оксаны по первым положительным изменениям. Это не установленный срок восстановления продаж. Его реалистичность зависит от длительности сделок, состояния переговоров и возможностей компании выполнять заказы.
Чтобы не спорить о результате после выхода директора, содержание первой контрольной точки нужно согласовать заранее.
Эти уровни дополняют друг друга. Наведённый порядок ещё не доказывает восстановления продаж. Но и отсутствие немедленной оплаты не означает бездействия, если цикл сделки длиннее выбранного срока.
Для каждого результата нужно записать исходное состояние, ожидаемое изменение, срок и источник проверки. Продвижение переговоров подтверждается актуальными договорённостями с клиентом. Поступление денег — данными об оплате.
Важно учитывать и то, что было подготовлено до прихода руководителя. Быстрая оплата по старой сделке не всегда целиком является его заслугой. Так же как задержка, возникшая раньше, не обязательно означает ошибку нового директора.
6. Что должна обеспечить собственница
Даже подробная проверка не гарантирует, что руководитель останется в компании навсегда. Поэтому одновременно с наймом стоит определить, как бизнес продолжит работу при его отсутствии.
Где хранится история переговоров? Кто знает условия крупных сделок? Кто отвечает за продолжение общения с покупателями? Какие решения директор принимает сам, а какие согласует?
Мы не знаем, какие правила уже действуют у Оксаны. Но её рассказ о зависимости от прежнего руководителя делает эти вопросы существенной частью нового найма.
Договорённости должны работать в обе стороны. Директору нужны реальные полномочия, собственнице — доступ к информации о решениях и последствиях. Требование самостоятельности теряет смысл, если каждое действие приходится согласовывать заново.
Личное участие руководителя в сложной продаже может быть необходимым. После переговоров должны остаться зафиксированные условия, ответственный сотрудник и понятные дальнейшие действия.
Результат сильного директора должен оставаться в компании вместе с возможностью продолжить работу.
Решение после собеседования: что делать дальше
По имеющимся сведениям нельзя определить, подходит ли Оксане конкретный кандидат. Зато можно обозначить основания для следующего шага.
История Оксаны остаётся открытой: неизвестно, кого она выбрала и к чему привёл найм. Но её сомнение позволяет сформулировать критерий, полезный другим собственникам.
У будущего директора нужно проверять способность добиваться результата самому и организовывать работу других. Первая особенно нужна в сложный момент. Вторая помогает компании перестать зависеть от постоянного личного вмешательства руководителя.
Поэтому на следующем собеседовании стоит выяснить не только то, сколько кандидат сможет продать. Важно понять, что после его работы сможет делать команда.