Выручка выросла на 19,6%, прибыль упала на 24,4%: что считать перед открытием следующего магазина
Но между этим расчётом и решением открыть сеть есть расстояние, которое предпринимателю придётся пройти самостоятельно. Сколько потребуется вложить? Какие расходы появятся? Кто будет управлять? И что именно означает слово «приносит»?
Меня раздражает привычка делать уверенные выводы о бизнесе по одной цифре. Количество точек, оборот, прибыль отдельного магазина — каждый показатель что-то объясняет. Но ни один из них сам по себе не отвечает на вопрос, стоит ли открывать следующую точку.
Покажу это на опубликованных результатах российской сети, а затем — на проверках, которые можно применить в небольшой компании. Больше продаж не означает пропорционально больше прибыли
Для разбора возьмём результаты «Магнита» за 2024 год. Это конкретный отчётный период, а не описание текущего состояния рынка.
Финансовые показатели приведены в представлении компании до применения МСФО 16 — стандарта учёта аренды. Округлённые суммы и опубликованные темпы изменения могут немного расходиться при самостоятельном пересчёте.
Выручка выросла почти на пятую часть, а чистая прибыль сократилась примерно на четверть. Это не доказывает, что расширение было ошибкой: для такого заключения нужно разбирать причины изменения каждого показателя. Но таблица показывает, почему по росту продаж нельзя судить о росте финансового результата.
В отчёте компания также указывает увеличение доли коммерческих, общехозяйственных и административных расходов с 20,1% до 20,7% выручки. Среди причин названы повышение расходов на персонал, рекламу и другие статьи.
Для небольшой компании здесь полезен сам способ анализа. Сравнивать нужно темпы роста продаж, расходов и результата. Если расходы растут быстрее, чем бизнес способен их покрывать, новые обороты могут давать меньше пользы, чем ожидал собственник.
Не стоит копировать показатели федеральной сети в план своего магазина. Стоит перенять привычку смотреть на несколько показателей одновременно. Откуда взялся рост: новые площади, покупатели или средний чек?
В операционном разделе отчёта «Магнита» за тот же период приведены следующие показатели:
Источник — операционные результаты компании за 2024 год.
Сопоставимые продажи позволяют отдельно рассматривать магазины, которые входят в сопоставимую базу компании, вместо того чтобы объяснять весь рост новыми открытиями. В данном случае увеличение среднего чека было значительно выше увеличения трафика. При этом средний чек сам по себе не позволяет отделить изменение цен от изменения состава покупки.
Это важный вопрос и для небольшой сети: почему именно выросла ваша выручка? Пришло больше покупателей, они стали покупать больше товаров, изменились цены или добавились новые точки? Ответы требуют разных управленческих решений.
Складывать проценты роста чека и трафика напрямую тоже не следует. Выручка связана с их произведением. Для собственных расчётов лучше использовать исходные суммы продаж и количество покупок, а не пытаться восстановить результат по округлённым процентам.
Что не показывает пример «десять по 200 тысяч»
Вернёмся к условной задаче. Суммы 500 и 200 тысяч взяты из моего примера, а не из отчётности конкретного бизнеса. Чтобы их сравнивать, необходимо использовать одну валюту, одинаковый период и одинаковый состав учтённых расходов.
Даже после этого нельзя автоматически считать 2 млн деньгами, которые собственник заберёт себе. Нужно установить, включены ли в расчёт общие расходы управления, стоимость финансирования и другие статьи. Отдельно потребуется план поступлений и платежей: прибыль и доступные деньги не совпадают по смыслу.
Я бы разделил проверку на три вопроса:
Последний вопрос особенно важен. Если новый магазин заберёт часть покупателей у действующего, вся его выручка не станет прибавкой к бизнесу. Если ради него понадобится дополнительный руководитель, соответствующие расходы тоже войдут в оценку расширения.
Считать нужно изменение результата всей компании. У новой точки может быть красивый отчёт, пока остальные оплачивают её появление.
Масштаб требует профессиональной команды
Я работал в международной компании, созданной в России. Наша команда занималась выходом в новые города, а её участники пришли из издательского бизнеса. Этот опыт помог мне увидеть возможности расширения и значение профессиональной подготовки.
Для меня масштабирование связано с системностью и дисциплиной. Порядок работы должен быть понятен людям, которые обеспечивают результат в разных местах. Нужно распределять ответственность, готовить руководителей и видеть отклонения.
При этом инструкции сами по себе не доказывают готовности компании к росту. Если управляющему дали документ, но он продолжает согласовывать с собственником каждое повседневное решение, стоит проверить его полномочия, подготовку и доступ к информации.
То же относится к успешной первой точке. Нужно понять, какие её преимущества можно повторить. Удачная локация не переносится автоматически. Личные договорённости владельца могут не работать в другом городе. Знания сильного сотрудника ещё предстоит передать следующему человеку.
Поэтому финансовый расчёт и подготовку команды нельзя вести независимо друг от друга. В расчёте должны присутствовать ресурсы, необходимые для той организации работы, на которую вы рассчитываете.
Пять показателей для решения о расширении
Ниже — практическая схема анализа. Она не является отраслевым нормативом: исходные данные и допустимые значения нужно определять по своему бизнесу.
1. Рост продаж действующих точек
Сравните продажи одного и того же набора магазинов за сопоставимые периоды:
Рост продаж = (продажи текущего периода ÷ продажи прошлого периода − 1) × 100%.
Формула применима при ненулевой базе сравнения. Учитывайте сезонность, изменение числа рабочих дней, ремонты и другие обстоятельства, которые могли повлиять на сопоставимость. Новые точки анализируйте отдельно, чтобы их продажи не скрывали ухудшение действующего бизнеса.
2. Количество покупок и средний чек
Средний чек рассчитывается как выручка, разделённая на количество покупок. Вместе с количеством чеков он помогает понять источник изменения продаж. Если выручка растёт при сокращении числа покупок, это повод изучить цены, ассортимент и поведение клиентов.
Здесь нет универсального «плохого процента». Важнее установить причину изменения и понять, соответствует ли она вашему плану.
3. Результат после общих расходов
Сложите результаты точек и учтите расходы компании, которые ещё не вошли в эти расчёты. Проверьте, не посчитана ли одна статья дважды и не потерялись ли затраты, которые сложно отнести к конкретному магазину.
Отдельно оцените функции собственника. Если после расширения для их выполнения потребуется сотрудник, его стоимость должна появиться в прогнозе. План не должен предполагать, что владелец бесплатно увеличит свою рабочую нагрузку в несколько раз.
4. Дополнительный результат открытия
Сопоставьте два прогноза на одинаковый период и по одинаковой методике:
Дополнительный результат = результат компании с новой точкой − результат компании без неё.
В варианте с открытием учтите возможное перераспределение покупателей, дополнительные расходы управления и период выхода магазина на ожидаемые показатели. Положительная разница сама по себе ещё не означает привлекательности проекта: её нужно сопоставить с вложениями и рисками.
5. Потребность в деньгах до устойчивой работы
Составьте календарь поступлений и платежей с учётом запуска. Найдите периоды, когда расходов больше, чем поступлений, и определите источник покрытия разницы. Доступность этих средств должна быть подтверждена, а не записана в плане словами «найдём при необходимости».
Прибыльность проекта и способность вовремя оплачивать обязательства — две отдельные проверки. Обе нужны до принятия решения.
Как превратить расчёт в решение
Сначала соберите фактические данные действующих точек. Затем отметьте, какие показатели новой точки подтверждены договорами, предложениями поставщиков или результатами проверки спроса, а какие пока являются предположениями.
Для каждого существенного предположения полезно рассмотреть менее благоприятный вариант. Открытие задерживается. Продажи развиваются медленнее. Подготовка управляющего требует больше времени. Величину отклонений выбирайте по обстоятельствам проекта, не подставляя произвольный процент «для надёжности».
Результат проверки должен влиять на действия:
Заранее установите даты проверки и показатели, по которым будете оценивать запуск. Иначе после открытия легко начать объяснять любое отклонение тем, что «нужно ещё немного подождать».
Следующая точка должна иметь экономическое основание
Я вижу в масштабе возможность увеличивать результат бизнеса. Но количество открытий не освобождает собственника от расчётов. Чем больше компания, тем важнее понимать, за счёт чего растут продажи, куда уходят деньги и кто отвечает за выполнение плана.
Отчётность крупной сети полезна здесь не как обещание повторить её результат. Она показывает, сколько разных показателей приходится рассматривать, чтобы оценить развитие. Одна строка с оборотом слишком удобна для самоуспокоения.
Перед следующим открытием положите рядом прогноз экономики, план движения денег и список ответственных. Если они согласуются между собой, у решения появляется основание. Если расчёт сходится только благодаря забытым расходам и вашему круглосуточному участию, сначала исправьте его.
Десять магазинов могут зарабатывать больше одного. Но десять адресов сами по себе ещё не делают ваш бизнес сильнее.