Было бы кого уволить: Microsoft предлагает уйти 60 тысячам сотрудников. Что считать собственнику перед сокращением

Поэтому меня интересует, что собственник собирается изменить после сокращения. Какие задачи компания перестанет выполнять? Какие операции станут проще? Кто примет оставшиеся обязанности и за счёт какого времени?

Новость Microsoft даёт повод задать эти вопросы. Но сначала нужно отделить масштаб предложения компании от масштаба уже состоявшихся увольнений.

60 тысяч — число потенциальных участников программы

26 октября 2026 года Microsoft объявила программу добровольного ухода. По информации CRN, подтверждённой компанией, предложение доступно примерно 60 тысячам сотрудников. Это возможность уйти на предложенных условиях, а не сообщение об увольнении всех этих людей.

На 30 июня 2026 года Microsoft указывала около 223 тысяч сотрудников на полной ставке. Сопоставление двух показателей даёт примерно 27%, однако они относятся к разным датам. Такой расчёт показывает размер охваченной предложением группы, но не фактическое сокращение численности.

Reuters связывает программу с контролем расходов на фоне крупных инвестиций Microsoft в ИИ. Из этого не следует, что обязанности каждого потенциального участника уже переданы алгоритмам. Публичная новость не раскрывает экономику изменения каждой команды.

Для предпринимателя здесь важен принцип: чужое решение о численности не заменяет расчёт собственной потребности в людях. Если у вас один сотрудник выполняет несколько функций, убрать должность и убрать необходимую работу — совсем разные действия.

Что происходит с небольшими компаниями: данные более 5 тысяч предприятий

Полезно посмотреть на исследование, которое ближе к масштабу предпринимательского бизнеса. В конце 2024 года ОЭСР опросила более 5 тысяч малых и средних предприятий в семи странах: Австрии, Канаде, Германии, Ирландии, Японии, Южной Корее и Великобритании. Результаты опубликованы в отчёте Generative AI and the SME Workforce в 2025 году. Генеративный ИИ использовали 31% опрошенных предприятий.

Среди предприятий, использующих генеративный ИИ, ответы о потребности в персонале распределились так:

Оставшаяся доля приходится на другие варианты ответа. Речь о сообщённой компаниями потребности в сотрудниках, а не о подсчитанных увольнениях. Размер изменения численности исследование по этому вопросу не измеряло.

При этом 65% предприятий, использующих генеративный ИИ, сообщили об улучшении результативности сотрудников. Это доля положительных ответов, а не рост производительности на 65%. Россия в выборку не входила; данные описывают ответы участников опроса, а не гарантированный эффект внедрения.

Мой вывод из этих данных: улучшение работы и уменьшение потребности в людях нельзя считать одним результатом. Инструмент может освободить время, помочь справляться с нагрузкой или выполнять задачи качественнее. Как использовать эту возможность — отдельное управленческое решение.

Рост производительности на 15% не означает, что можно сократить 15% команды

В исследовании Generative AI at Work, опубликованном в The Quarterly Journal of Economics в 2025 году, авторы изучили внедрение ИИ-помощника на данных 5 172 сотрудников клиентской поддержки. Среднее количество решённых обращений за час выросло на 15%. Эффект различался между сотрудниками: менее опытные получили больше преимуществ, а у наиболее опытных выигрыш в скорости был небольшим и сопровождался небольшим снижением качества.

Это результат конкретного исследования клиентской поддержки. Переносить его на бухгалтерию, производство или собственный отдел продаж без проверки нельзя. Но он хорошо показывает, почему обсуждать автоматизацию нужно через измеримый результат работы.

Есть и арифметическая ловушка. В упрощённой модели при неизменном объёме работы рост производительности на 15% означает потребность примерно в 87% прежних трудозатрат:

1 ÷ 1,15 ≈ 0,87.

Расчётное снижение составляет около 13%, а не 15%. Это математическое соотношение при заданных условиях, а не вывод исследования о возможности увольнений. Оно не учитывает сменность, пиковую нагрузку, разные обязанности и необходимость сохранять доступность сотрудников.

Даже если на отдельных операциях высвободилось время, его ещё нужно собрать в пригодный для бизнеса ресурс. Несколько свободных минут у разных сотрудников не обязательно превращаются в возможность убрать целую должность. Сначала посмотрите, где именно появился запас и какие задачи остаются.

Сначала определите, что вы сокращаете

Я предлагаю начинать обсуждение с причины изменения. Закрытие направления, падение спроса, дублирование обязанностей и неудовлетворительная работа конкретного человека требуют разных решений. Общее слово «оптимизация» слишком удобно: им можно назвать действие, ещё не объяснив его смысл.

Особенно внимательно я бы проверил требования самого руководителя. Если вы поручили готовить несколько похожих отчётов, выясните, какие решения принимаете по каждому. Возможно, часть работы можно отменить. Но если поручения сохраняются, после ухода исполнителя их придётся выполнять кому-то ещё.

При этом отсутствие личных продаж не делает сотрудника лишним. У контроля качества, технического обслуживания и документооборота другое назначение. Оценивать такие функции нужно по необходимому результату и последствиям его отсутствия.

Посчитайте экономию после передачи обязанностей

Для предварительного расчёта предлагаю разделить затраты на три группы. Это позволит увидеть, какая часть предполагаемой экономии действительно останется у компании.

Первая — расходы, которые прекратятся. Учитывайте только суммы, от которых бизнес сможет отказаться. Если общий сервис, аренда или оборудование продолжат оплачиваться в прежнем размере, сокращение одной должности не создаёт экономии по этим статьям.

Вторая — новые регулярные расходы. Сохранившаяся работа может потребовать доплат, подрядчика, программного инструмента или технического сопровождения. Все эти затраты нужно поставить рядом с исчезающими расходами до принятия решения.

Третья — расходы перехода. Передача дел, обучение, внедрение и предусмотренные для конкретной ситуации выплаты. Их состав и суммы берите из документов и расчётов своей компании.

Предварительная схема выглядит так:

Ожидаемое снижение расходов за период = прекращающиеся расходы − новые расходы за тот же период − разовые расходы перехода.

Каждую сумму учитывайте один раз. Используйте одинаковый период сравнения и отдельно укажите, с какого момента начинает действовать новый порядок. Экономия за первый месяц и за полный год может заметно различаться из-за затрат перехода.

Полученный результат показывает изменение учтённых расходов. Он не равен автоматически росту прибыли. Если новый порядок повлияет на выполнение заказов или качество обслуживания, это потребует отдельного расчёта.

Я также предлагаю отдельно фиксировать время собственника. Если вы принимаете часть задач, это может не создать дополнительного платежа со счёта компании. Но появится нагрузка, которую нельзя терять из управленческого расчёта только потому, что владелец не начисляет себе почасовую оплату.

Пять показателей вместо отчёта «мы справляемся»

До изменения команды зафиксируйте исходное состояние. После — сравнивайте результаты при сопоставимом объёме и сложности работы. Иначе снижение расходов из-за уменьшения спроса легко принять за улучшение процесса.

Для контроля предлагаю пять показателей. Это набор для выбора под свою задачу, а не обязательный стандарт для каждого отдела.

Показатели с делением применимы при ненулевом знаменателе. Если завершённых работ нет, фиксируйте расходы и отсутствие результата отдельно. Для задач разной сложности нужны отдельные группы: усреднение простых и сложных заказов может скрыть изменение нагрузки.

Период наблюдения выбирайте с учётом рабочего цикла. Проверка должна захватить значимые для процесса ситуации, включая пики, если они характерны для бизнеса. Универсальный срок здесь создавал бы ложную уверенность.

До начала изменений определите, при каком ухудшении потребуется пересмотр. Кто разбирает задержки, когда меняется распределение задач, при каких условиях нужен другой исполнитель? Без этого показатели могут остаться красивым отчётом, который появился уже после того, как клиенты начали ждать.

Что делать с освободившимся временем

Если проверка показала, что задачи выполняются быстрее, у собственника появляется выбор. Можно оценить возможность сокращения расходов, перераспределения работы, увеличения объёма обслуживания или отказа от планируемого найма. Решение зависит от спроса, нагрузки и задач компании.

Я бы требовал сравнить варианты. Сколько бизнес получит от уменьшения затрат? Есть ли оплачиваемая работа, которую нынешняя команда сможет выполнить благодаря высвободившемуся времени? Какие ограничения мешают использовать эту возможность?

Само наличие свободного времени не означает, что его обязательно нужно занять новой деятельностью. Если спроса нет и функция действительно требует меньше ресурсов, сохранение прежней структуры тоже нуждается в обосновании. Но искать это обоснование следует в данных своей компании.

Для меня качественное решение о сокращении начинается с понятной работы после него. Есть перечень необходимых задач, исполнители, расчёт затрат и критерии результата. Руководитель может объяснить, за счёт чего новая организация будет устойчивой.

Было бы кого уволить. Но сначала посчитайте, что именно перестанете оплачивать — и какую работу после этого начнёте делать сами.

Мои контакты:

ТГ-канал

Вконтакте

Макс