Внедрение БиТ.Финанс быстро (невозможно) Разбираем всё по шагам

Это очень частый вопрос при первых встречах с клиентом.

1. Сколько займет времени внедрение БиТ.Финанс?
2. Длительность проекта от 9 до 12 месяцев.
3. Так долго?
4. Да именно так.
5. А можно быстрее?

В ответ на этот вопрос мы решили написать статью и рассказать, из чего складывается срок внедрения БиТа. Если, конечно, это именно проект «под ключ», а не просто «поставили коробку, пользуйтесь». Спойлер — быстрее можно, только вы не сможете так быстро сделать свою часть проекта.

Итак, мы бьем внедрение БиТ.Финанс на блоки, чтобы клиент мог получить пользу как можно быстрее, и шаг за шагом наращивать свои компетенции в использовании продукта.

Отмечу, запуск БФ — это совсем не про 1С и учетную систему, это про организационные изменения, которые должны произойти в вашей компании. Изменения неизбежны, без их реализации невозможно внедрить БиТ.Финанс. Соответственно, если изменения задерживаются, растягивается и проект.Рассмотрим каждый блок классического внедрения бюджетирования на 1С БиТ.Финанс «с нуля».

Шаг 1. Бюджетирование.

Самый важный — если нет бюджета, в котором запланировано потратить или заработать деньги, все остальное бессмысленно.

Для начала:

1. Описывается вся модель.
2. Описывается и перестраивается вместе с клиентом структура НСИ (нормативно справочной информации — то есть справочников статей, проектов и так далее).

Самые сложные для клиента изменения — находятся именно здесь. Сотрудники начинают работать в системе и думать, что планируют потратить. Если раньше бюджетированием занималась выделенная служба, а остальных отделов оно не касалось, сейчас все должны участвовать в бюджетировании. Каждый отдел должен подавать свой бюджет. И все начинают думать о том, как запланировать деньги в рамках года.

И тут мы можем только помочь (вместе подумать, пообсуждать, поспорить, покричать. Но решения принимать придется все равно руководству предприятия. У нас есть собственная (выработанная годами) структура справочника статей, которую мы даем в ходе проекта для обсуждения. Ее не стоит воспринимать как шаблон, скорее это пример.

Это большой шаг к бюджетированию, мы начали планировать траты. Внедряется относительно быстро, так как все чувствуют пользу.

Шаг 2. Казначейство (может быть совмещен с Договорами).

Самый маленький блок, самый простой, приносящий компании ощутимую пользу. Мы начинаем планировать траты денежных средств, исходя из бюджета. Бюджет это стратегическое финпланирование в рамках года, а теперь мы делаем оперативное планирование (в рамках месяца или даже дня).

Казначейство — это не только финансовое планирование затрат (сегодня, завтра), но и прогноз (прогнозный бюджет) — сколько мы собираемся получить или потратить денег. Это договоры и оплаты по их условиям, это сделки с вероятностью, заявки на платеж (сделанные заранее под большие траты). Основная сложность для клиента — управленческое решение «принимаем заявки только в электронном виде». Полностью отказаться от бумажных заявок на оплаты, и от всех «окольных путей» оплат, мимо системы.

Внедряется 1.5-2 месяца.

Срок зависит от количества инициаторов, от наличия удаленных регионов, от уровня компьютерной грамотности инициаторов. Результат — переход на консолидированные оплаты. Высвобождается оперативное время управленца, который ранее подписывал платежи. Мы можем опираться на бюджет, превращаем «фантазийный ДДС» в запланированный. Это централизованное управление деньгами, выделение роли казначея, человека, который управляет всеми тратами.

Шаги 3 и 4. Сбор факта БДДС, БДР.

Сначала про факт БДДСа.

И вот наконец мы заплатили деньги, или получили товар/услуги. Факт движения денег — это относительно просто. Подписали платежку, осуществили списание денег. Усложняется только, если есть внутренние продажи/перемещения денег и товаров между юр. лицами холдинга (ВГО). Задача клиента — всего лишь научить (заставить) бухгалтера правильно разносить платежки по тем статьям и заявкам, которые были сделаны ранее. Факт БДДС собран.

А теперь про БДР.

Что будем считать расходом? Деньги и обязательства — это разные вещи, расходы, это ведь не оплаченные деньги. Они могут возникать в другом периоде (относительно оплаты), и именно БДР дает понимание, как реально живет компания. Менеджмент заказчика должен понять, что же для нас расход. Это учет, на основании которого принимаются управленческие решения.

Например,

1. Мы купили большую партию товара, чтобы далее продавать его. Это уже расход? Можем принять управленческое решение, что нет.
2. Если этот товар пролежит год и не продастся, или испортится и не будет продан, может быть тогда будет расход? А когда продадим, тогда получим расход и доход?
3. Если расход посчитать тогда, когда мы продали товар, нужно ли включить в него стоимость хранения этого товара на складе до момента продажи?
4. А что с командировками сотрудников? Мы выдали ему денег под отчет, и он поехал в командировку по работе. Мы будем считать их расходом в тот момент, когда отдали ему деньги (до командировки)? Или в тот момент, когда он вернулся и принес чеки (после командировки)?
5. Купили сервер. Это уже расход? Или мы его будем распределять по месяцам (как бухгалтерия амортизирует)?

Мы создаем инструмент для принятия решений. Сначала заказчику необходимо осознать суть задаваемых вопросов, а потом самому найти на них ответы. Мы только вопросы задаем, по каждой из статей заказчик решает — что и в какой момент будет расходом. Тут очень долгая и сложная работа у бизнеса, и маленькая по трудозатратам (но большая по интеллектуальным вложениям) наша.

Наконец, мы можем получить CF — факт БДДС.

И PL — факт БДР.

В ходе внедрения этого блока заказчик образовывается и получает информации о финансовом состоянии компании больше, чем на любых курсах по управленческому учету и финансам. Польза изначально не очевидна, особенно для рядовых сотрудников, исполнителей.

Длительность этапа до 6 месяцев.

Шаг 5. Управленческий баланс. Отчетность для руководства, головных компаний и так далее.

Обычно этот блок откладывают на один цикл бюджетирования (много сил и времени уже потрачено на запуск рабочей системы и изменение себя, теперь руководство компании хочет «насладиться» работающим бюджетированием).

Но все же, иногда хочется поставить в проекте красивую и жирную «точку», получив из системы «Управленческий баланс».

Основную пользу от проекта заказчик уже получил, научившись управлять собой, планировать финансы стратегически и оперативно и осуществлять оплаты. Принимать управленческие решения. Управленческий баланс — это фотография нашей деятельности, результат. Но, чтобы собрать ее, придется много поработать. Почему же, кажется, в системе есть все данные. Любой понимает, когда в системе есть данные, любой отчет построить относительно легко... или нет.

Итак, Управленческий баланс в БиТ.Финанс — это отчет с остатками на начало года и на конец. А что это за остатки, ведь это не бухгалтерский учет. Откуда мы будем брать остатки по статьям УУ? Как их посчитать до начала работы системы?

В ходе разработки алгоритма сбора факта БДР мы приняли множество решений — что считать расходами и доходами по всем статьям. Помните примеры в блоке 4?

И в течение года мы так работали, распределяли происходящие движения, исходя из принятых упр. решений. Но как же посчитать входящие остатки в наши «хитрые» управленческие статьи?

Это огромная работа, и тут, к сожалению, мы помочь почти ничем не можем, кроме чисто технических решений (загрузить, перегрузить, сверить). Получается, от получения «Управленческого баланса» заказчика отделяет... только он сам.