Провальные проекты регулярно изучаю, делаю выводы и, в дальнейшем, адаптирую опыт для новых проектов.

В большей степени, мы оказываем услуги по технической реализации продукта, но считаю должным поделится своими выводами о том, как стратегия работает у наших успешных проектов, и почему провальные «не летят» уже на бумаге.

Проводили аналитику клиентских проектов за 2 года и собрали средние цифры:

• Проекты, у которых не было понятной продуктовой стратегии, имели LT(life time, или время жизни) 16 месяцев, а закрываемость к 14 месяцам достигает 80%
• Проекты со стратегией имели LT 28 месяцев и только у 19% проектов он не дотягивал до 15 месяцев.

Стратегия — фундамент деятельности руководителя продукта

Как и любая стратегия, продуктовая стратегия направлена на достижение целей и представляет наиболее эффективный путь из точки А в точку Б.

Цели по продукту обычно связаны со значимыми экономическими показателями: выручка, прибыль, доля рынка. Одним словом, проект нацелен зарабатывать, а не просто остаться хорошим опытом.

Кроме целей, есть текущие ресурсы: финансовые, временные, человеческие. На основе их принимается решение, как разрабатывать продукт: аутсорсинг, или силами своих разработчиков.

Ключевые элементы стратегии:

• Клиенты
• Конкуренты
• Бизнес-модель
• Рынок

Исследование клиентов. Кому нужен ваш продукт?

У вас есть идея продукта, которая сможет решить насущную проблему, и, если коротко, то 3 вопроса:

1. Кому нужен ваш продукт?
2. Осознают ли люди потребность в том, что вы им предлагаете?
3. Готовы ли они за это платить вам?

Основная задача — составить портрет вашего клиента и доказать, что потребность в продукте есть и люди готовы за это платить. И платить именно вам, а не конкуренту с десятилетней историей и львиной долей рынка.

Портрет клиента необходим для выстраивания каналов продаж. Если мы говорим про инструменты — Я.Директ, Вконтакте, Facebook и другие, то они не являются каналами без указания таргетинга ( подробного описания аудитории ).

На самых первых этапах не стоит сильно размывать целевую аудиторию. Можно услышать интересный ответ на вопрос «А кому нужен ваш продукт?» — «Он нужен любому человеку, у кого есть мобильный телефон». Но такое бывает крайне редко и тем более не на старте проекта.

Четкое ядро аудитории позволяет грамотно упростить продукт → уменьшить затраты на разработку и запуск → быстрее получить ответ нужен или не нужен ваш продукт, готовы люди покупать или нет.

Инструменты исследования клиентов:

На старте проекта

• Глубинные интервью
• Опросы
• Кейсы конкурентов и смежных продуктов
• Публичные исследования

Продуктом пользуются

• Обратная связь от пользователей
• Обращения в поддержку

Конкурентный анализ. Почему ваш продукт?

Могу сказать из нашего опыта и опыта коллег, что уникальных идей крайне мало. Большинство уже были или уже есть на рынке, поэтому важно обеспечить сильную конкурентоспособность продукта.

Часто можно наблюдать ситуацию, как тысячи людей каждый день открывают интернет-магазины, товарные маркетплейсы с надеждой построить бизнес и заработать. Что обнаруживается?

Что если торговать тем же товаром, который есть на Яндекс.Маркет, — выше, чем у конкурентов, установить цены нереально. У поставщиков выбить большие скидки также невозможно, потому что конкуренты закупают большими партиями.

В итоге получается небольшая прибыль, которая полностью «съедается» логистикой. Товары широкого потребления конкурируют по цене и эту игру выигрывают крупные компании в своих сегментах (Магнит, Ашан, Amazon и т.п.).

В итоге, начинающие проекты либо закрываются, либо начинают специализироваться на товарах, которых нет в Яндекс.Маркете и на прилавках Ашана, то есть уходят в узкие ниши. В случае, если в этой узкой нише нет никого, у них есть шанс стать номером 1, начать строить бизнес и зарабатывать.

Нишевая специализация — сильное конкурентное преимущество. Сегодняшние голиафы когда-то начинали с узкой специализации на рынке.

3 подхода для формирования конкурентоспособности:

• Стать № 1 в мозгу потребителя ( Специализация )
• Делать в 10-100 раз (Лучше / быстрее / дешевле )
• Делать по-другому ( Другая аудитория / ценности / каналы )

Делать по-другому — уникальный подход и важная часть стратегии успешного продукта.

Формулировка ценности продукта — отличающаяся от других, определение целевой аудитории отличающееся от других, или каналы достижения этой аудитории — не такие, как у других.

Строить маркетинг по-другому — это тактическая цель. В стратегической перспективе через некоторое время все ваши «другие» ценности будут подхвачены конкурентами, ваша «другая» целевая аудитория подвергнется ковровой бомбардировке целой эскадрильи конкурентов, а в ваших «других» каналах будут копошиться ручки маркетологов конкурентов.

Поэтому задача — успеть за это время самому стать другим, отделиться от остальных конкурентов, стать категорией «сам по себе» — чтобы вас не сравнивали с другими по набору фич и конкурентных преимуществ.

У людей всегда должен быть выбор, но только такой — вы или кто-то лучший по набору свойств среди толпы остальных конкурентов. Возьмем один из примеров: большинство людей, когда покупают смартфон, выбирают: «Айфон или какой-то из андроидов?»

Вот вам «быть другим» в действии — есть айфон, а есть куча остальных телефонов на Андроиде.

Бизнес-модель. Гденьги?

Основной вопрос: Можно ли обеспечить привлечения одного покупателя дешевле, чем то, что вы на нем заработаете?

Любой IT-продукт полезно нарисовать просто как «бассейн с деньгами». В этот бассейн деньги из разных мест могут наливаться (доходы) и могут вытекать (расходы).

В самом простом виде все можно сократить и представить в таком виде:

1. Продажа заказа / Зарабатываете на клиенте
2. Покупка заказа / Привлекаете клиента
3. Переменные затраты на продажу заказа
4. Постоянные затраты на содержание продукта

Прибыль = (А-С-Е) • Кол-во заказов — F

Конечно, здесь все сильно упрощено для наглядности. Более основательные показатели стоит рассчитывать через Unit-экономику продукта, тема которой — отдельная статья.

Если вам интересно рассчитать экономику проекта в целом, и Unit-экономику в частности, читайте статью до конца, в конце полезный бонус для вас.

Рынок

Обычно на этом месте в бизнес-планах пишут: «Объем нашего целевого рынка составляет иск миллиардов долларов. Мы займем надцать процентов этого рынка к такому-то году. Рынок растет на игрек процентов в год. Через пять лет наш оборот составит столько-то денег».

Оценивать рынки важно не только по количественному, но и по качественному показателю.

Рынок с крупными инвестиционными игроками

Инвестиционный игрок — компания, которая получила достаточно большие инвестиции на свое развитие. Для таких проектов крайне важен рост не смотря ни на что. Поэтому опасность в том, что они могут позволить себе продавать в 0 или в убыток. Таким образом, они делают жизнь обычных игроков, пытающихся честно заработать текущую прибыль, невыносимой. Очень трудно конкурировать с тем, кто может позволить себе не зарабатывать.

Поэтому здесь будут комфортно чувствовать себя такие же инвестиционные проекты или проекты с бездонным карманом денег.

Зрелый рынок и есть явный лидер

Основной вопрос — как скоро лидер рынка сможет сделать то, что сделали вы.

У лидера рынка хватит денег, чтобы отстоять свои позиции, но его слабость в неповоротливости и консерватизме. Условный Avito не сможет быстро поменять свою концепцию, просто потому, что он уже привычен и резкие изменения — большие риски.

Задача нового игроки — создать принципиально другой продукт: другие ценности, другой месседж, другая аудитория, другие каналы продаж.

Устоявшийся рынок без явного лидера

Обычно такой рынок состоит из небольших и относительно средних игроков. Как минимум, стоит понять, как выживают и работают текущие компании: какой маркетинг, какие весомые конкурентные преимущества и критерии выбора между ними. Определив «минимум для выживания» подумайте, как выгодно отличиться от них, иначе можно стать таким же небольшим игроком.

Новый рынок с небольшими игроками

На таких рынках четко не сформулирована и не выявлена основная потребность, не сформирован «социальный заказ» широкой аудитории, нет той убедительной причины, ради чего покупают.

Перспективы такого рынка туманны и есть риски, что такой рынок «схлопнется» или останется небольшим по деньгам. Но такие рынки могут вырасти и, став № 1 на маленьком рынке, вы вырастите вместе с рынком и станете естественным лидером большого денежного рынка.

Резюмируя

Запуск IT-проекта — это когда вопросов больше, чем ответов.

Стратегия позволяет объективно оценить ситуацию, выбрать перспективное направление движения и принимать своевременные управленческие решения в разработке и развитии продукта.

В конечном итоге, из стратегии складывается дорожная карта проекта, MVP версия продукта, его дальнейшее развитие, продуктовые метрики, основные KPI и, в итоге, ежедневная деятельность всей команды проекта.

Полезный бонус для тех, кто дочитал

«Запустить проект, отбить свое и выйти в плюс» — инструкция по расчету окупаемости и прибыльности бизнес-проекта

Я вместе с командой EZTec создали инструкцию — пошаговый алгоритм из 4 простых шагов для расчета доходности бизнес-проекта на примере наших кейсов из IT.

Собрали Excel-документы, которые позволяют получить прогнозируемые цифры в пару кликов.

С удовольствием поделюсь инструкцией и необходимыми Excel-документами с читателями spark.

Забрать можно тут — http://eztec.ru/economic

Пользуйтесь, внедряйте!

Была полезна статья — напиши в комментарии.

Есть замечания — пиши, буду рад услышать и обсудить конструктивную критику.

Поделитесь, каким был ваш опыт разработки стратегии IT-продукта?