Волшебная и всеми желанная проактивность

Именно её ожидают, вожделеют и чают большинство руководителей. Она, как волшебная таблетка, спасательный круг и чудо-заклинание одновременно, обещает решить почти все управленческие проблемы.

"Команда не проявляет инициативу!""Они только реагируют на входящие!""Никто не думает наперёд!«

Кажется, стоит только найти более проактивных сотрудников или натренировать этих на проактивность — и наступит управленческое счастье.

Но этот красивый миф довольно быстро разбивается о несколько очень простых вопросов.

Например:• В направлении какой цели вы хотите видеть больше инициативы?• Где у людей есть реальное пространство для самостоятельных решений, а где всё уже определено сверху?• Что в вашей системе обычно происходит с человеком, который предлагает что-то новое, ошибается или идёт не по привычному пути?

Давайте вообще немного препарируем эту тему.

Чтобы проявить инициативу и проактивность, критически необходима... цель. Ну или ясное направление движения компании, проекта или продукта. То есть более-менее чёткое представление, куда и зачем мы идём. Иначе, знаете ли, это не проактивность, а нервные конвульсии.

Примерно здесь обычно и случается первое «упс».

Потому что, если спросить команду, куда именно движется компания и что сейчас является приоритетами, ответы очень часто оказываются совершенно разными.

Gallup уже много лет задаёт сотрудникам один из самых простых вопросов исследования вовлечённости: «Я понимаю, что от меня ожидается на работе».

И сегодня лишь около половины сотрудников могут уверенно сказать: «Да, я действительно понимаю».

То есть руководители довольно часто ожидают проактивности там, где сами ещё не создали самого базового условия для её появления — ясности.

Очень часто руководитель говорит: «Мы же наняли профессионалов». «Пусть сами проявят инициативу».

Но профессионализм не означает способность самостоятельно придумать, какой именно результат нужен организации.

Профессионал способен найти более короткий путь.

• Более дешёвый.

• Более быстрый.

• Более красивый.

Но сначала он должен понимать, в какую сторону вообще грести.

Иначе каждый будет проявлять проактивность относительно собственной картины мира.

А потом мы удивляемся, почему инициатив так много, а пользы от них так мало.

Так что же всё-таки создаёт настоящую проактивность?

Я сначала вычленяла и описывала сама, а потом нашла крупнейшую на сегодняшний день метааналитику по проактивному поведению сотрудников (298 исследований, 107 084 человека), и она оказалась ровно о том же!

На проактивность влияет не мотивационная речь, не призывы, не удачный тренерский пинок и даже не черта личности...

Исследователи разложили проактивность на три обязательных составляющих.

1. «Reason to» — зачем? (самый сильный фактор)

Оказалось, что главный предиктор проактивности вовсе не уверенность человека и не его энергия, а наличие осмысленной причины действовать.

Человек должен понимать:• ради чего это делать;• почему именно сейчас;• почему это важно.

2. «Can do» — могу ли я?

Это вторая группа факторов.

Сюда относятся:• ясность целей;• понимание ожиданий;• ощущение собственной компетентности;• автономия;• наличие полномочий;• понимание своей роли.

То есть человек должен чувствовать:"Я понимаю, что происходит"."Я знаю, что делать«.«Мне вообще можно что-то менять».

Очень трудно требовать проактивности от человека, который не понимает, где заканчиваются его полномочия и начинается территория руководителя.

3. «Energized to» — есть ли у меня силы?

И только третьим фактором идут:• энергия;• вовлечённость;• позитивные эмоции.

То есть, если человек выгорел, никакая мотивационная речь, тренинг и сессия не сделают его проактивным.

Но я бы, исходя из реалий российских компаний, обязательно добавила ещё психологическую безопасность.

Если человек ожидает наказания за инициативу, он перестаёт проявлять инициативу.

Даже если у него есть идеи и он понимает цель... потенциальная опасность от инициативности перевешивает — по крайней мере, во многих компаниях, которые я вижу.

Это подтверждает большая метааналитика по психологической безопасности (136 выборок, более 22 000 человек).

К этой же теме я бы отнесла и открытость руководителя новым предложениям. Ибо декларируемое «я хочу, чтобы они все были проактивными» очень часто расходится с фактическим страхом за собственный авторитет руководителя и реакцией на те самые идеи и предложения: «давайте позже», «мне сегодня вообще не до этого», «обсудите сами». Об этом много пишет Шэрон Паркер — одна из ведущих исследовательниц проактивности в мире.

Большинство руководителей говорят: «Мне нужны более проактивные люди. Сделайте что-то, чтобы они стали инициативнее!»

Хотя правильнее было бы спросить себя: создал ли я условия, в которых проактивность вообще возможна?

Проактивность ведь не черта характера. Это свойство системы.

Она возникает там, где людям понятна цель, виден смысл, есть пространство для самостоятельных решений и достаточно доверия, чтобы этими решениями пользоваться.

Во всех остальных случаях мы называем отсутствием проактивности то, что на самом деле является вполне здоровой реакцией людей на неопределённость.