Из эксперта в руководители: чему на самом деле приходится переучиваться

В прошлой статье «Почему отличный эксперт часто становится плохим руководителем» я писала о том, насколько легко компаниям недооценить сам момент перехода сильного специалиста в первую управленческую роль.

Должность меняется быстро, иногда буквально за один день. Вчера человек отвечал за свой результат, сегодня — за работу нескольких других людей, взаимодействие между ними, качество решений, сроки, развитие, атмосферу в команде.

А внутренняя перестройка, другая призма и способ работать меняется гораздо медленнее.

И, пожалуй, одна из самых сложных вещей в этом переходе, что человеку приходится переучиваться быть полезным.

Эксперт годами получал подтверждение собственной ценности вполне понятным способом: хорошо решил задачу, быстро разобрался, нашёл ошибку, предложил сильное решение, вытащил сложный проект.

В роли руководителя всё становится менее очевидно. Иногда лучший результат его работы — ситуация, в которой задачу хорошо решил кто-то другой. Иногда полезнее промолчать, хотя ответ уже есть. Иногда сознательно позволить человеку сделать по-своему, чуть медленнее и не совсем так, как сделал бы ты сам. Это довольно серьёзная смена профессиональной оптики и привычных паттернов.

Быть самым сильным экспертом становится слишком дорогой моделью

Один из самых частых сюжетов, который я вижу у новых руководителей, звучит примерно так: «Команда пока не очень самостоятельная, поэтому мне приходится много подключаться».

Дальше начинаешь разбирать, как устроена работа, и выясняется: почти все значимые решения проходят через руководителя, сложные задачи автоматически поднимаются наверх, результаты регулярно перепроверяются, а при риске ошибки работа быстро забирается обратно.

Команда действительно становится несамостоятельной. Только эта несамостоятельность постепенно создаётся самой системой управления. Эдакая выученная беспомощность на полях самых благих побуждений.

Сильный эксперт легко попадает в эту ловушку, он действительно быстрее понимает, где проблема, действительно лучше знает продукт. И в конкретном эпизоде вмешаться самому и все «разрулить» почти всегда проще.

Но сумма таких эпизодов со временем формирует довольно устойчивую модель: люди учатся не столько решать, сколько вовремя принести задачу тому, кто знает, как правильно.

Можно предложить руководителям простую проверку:

Если сегодня я сам не решил ни одной сложной задачи, но после моей работы несколько человек стали лучше решать свои, считаю ли я этот день продуктивным?

Для человека, который много лет измерял собственную эффективность только личным результатом, это совсем не простой вопрос.

Смысл не в том, чтобы всегда стремиться к пятому уровню. Есть задачи, где вполне уместен первый. И очень полезно посмотреть, на каком уровне годами остаются люди, от которых мы при этом ждём самостоятельности.

Руководителю приходится учиться выдерживать собственную скорость мышления

У сильных экспертов есть ещё одна профессиональная привычка: быстро находить ответ.

Сотрудник только начал описывать проблему, а в голове руководителя уже сложилось решение. И дальше едва заметная, но принципиальная управленческая дилемма.

Можно сказать:

«Смотри, здесь всё просто, сделай вот так...»

А можно остановить себя и спросить:

· «Как ты сам видишь ситуацию?»

· «Какие варианты уже рассматривал?»

· «Что здесь для тебя самое сложное?»

· «Какое решение ты бы принял, если бы меня сегодня не было на связи?»

В первом случае задача, скорее всего, решится быстрее. Во втором есть шанс, что человек лучше справится со следующей похожей задачей без руководителя.

Конечно, далеко не любой разговор нужно превращать в коучинговую сессию. Иногда человеку действительно требуется конкретный ответ, опыт или решение руководителя.

Но если готовый ответ становится стандартной реакцией, команда довольно быстро привыкает экономить собственное мышление и силы.

И тогда возникает знакомая жалоба: «Почему они всё время приходят ко мне с вопросами?» «Почему они не могут сами договориться?»

Иногда ответ на неё находится буквально в предыдущих десяти разговорах руководителя с этой же командой.

Ошибка сотрудника постепенно перестаёт быть только ошибкой сотрудника

Эксперт хорошо натренирован искать место, где возникла проблема.

· Здесь неверный расчёт.

· Здесь не учел другие факторы влияния

· Здесь забыли проверить.

· Здесь плохо подготовились.

Руководителю приходится расширять поле зрения.

Если ошибка повторяется, полезно посмотреть не только на конкретного человека, но и на устройство работы вокруг него.

Это иной уровень анализа.

Иногда мы месяцами «развиваем ответственность сотрудников» там, где проблема гораздо прозаичнее: человек отвечает за результат, но не имеет права принять половину необходимых решений. Или требуем инициативы в системе, где любая инициатива проходит четыре согласования. Или хотим, чтобы проблемы поднимали раньше, но каждый неприятный сигнал вызывает у руководителя такую реакцию, что команда довольно быстро обучается приносить только хорошие новости.

В какой-то момент нужно начать управлять не только людьми, но и системой решений

У нового руководителя довольно быстро появляется ещё одна проблема: всё начинает проходить через него.

Это выглядит весомо — как высокая включённость. Через какое-то время календарь забивается согласованиями, команда ждёт ответов, а сам руководитель начинает работать вечерами, потому что днём всё время «помогал решать, разруливал сложности, отвечал на вопросы».

В такой ситуации хорошо бы посмотреть на повторяющиеся решения и буквально договориться:

Это довольно скучная управленческая работа по сравнению с образом харизматичного лидера, который вдохновляет людей на большие свершения. Но именно такие договорённости постепенно убирают руководителя из роли главного диспетчера команды.

И ещё один переход, который часто не происходит

Можно хорошо управлять отдельными людьми и при этом почти не заниматься командой.

· Проводить 1:1

· Ставить цели

· Давать обратную связь

· Контролировать KPI.

И всё равно иметь несколько хороших специалистов, которые плохо работают вместе.

Потому что команда требует отдельной управленческой работы.

Людям нужно понимать взаимозависимости, договариваться о способах работы, уметь обсуждать ошибки и разногласия, обмениваться информацией напрямую, а не через руководителя, принимать совместные решения и замечать, где действия одного человека влияют на остальных.

Иногда очень показательный вопрос звучит так:

Если руководитель на неделю исчезнет из рабочих чатов, что произойдёт с командой?

Она продолжит работать, пусть и с некоторыми ограничениями?

Или довольно быстро выяснится, что именно руководитель связывал между собой все элементы системы?

Это хороший показатель того, что именно человек успел построить вокруг себя: команду или сеть индивидуальных зависимостей.

Ведь рост команды измеряется не только объёмом сделанного.

Он виден в том, насколько люди способны самостоятельно разбираться со всё более сложными задачами, принимать решения, обсуждать разногласия, вовремя поднимать проблемы, исправлять собственные ошибки и договариваться друг с другом без постоянного присутствия руководителя.

И здесь довольно сильно меняется само представление об управленческом успехе.

В экспертной роли незаменимость часто была подтверждением профессиональной ценности. В управленческой роли чрезмерная незаменимость постепенно становится риском. Хорошая команда по мере взросления начинает зависеть от руководителя иначе.

Ей всё ещё нужны его приоритеты, рамка, сложные решения, обратная связь, защита от внешнего шума, развитие и взгляд на систему целиком. Но ей всё меньше нужен человек, который знает ответ на каждый вопрос и лично проверяет каждое решение.

Пожалуй, для многих сильных экспертов это и есть одна из самых непривычных частей нового профессионального пути.