редакции
Кто такой продакт-менеджер и как я им неожиданно стал
Всем привет, меня зовут Николай Гришин и я руковожу проектом Spark.
По образованию я журналист, работал редактором в РБК, “Секрете фирмы” и много где еще. Суть моей работы была простой: превращать чужие слова в истории, интересные людям; проводить факт-чекинг и упаковывать контент: иллюстрации, инфографика, соцсети...
Когда я возглавил в ноябре прошлого года Spark, то столкнулся с проблемой. Теперь я отвечаю буквально за все: разработку, монетизацию, стратегию и продвижение.
Команда у нас небольшая: редактор Филипп, SMM-щик Паша и разработчик Андрей. Плюс два подрядчика на SEO и разработку. А проблем с продуктом много: как технических, так и стратегических. В общем, синдром самозванца включился в полную силу. Чтобы избавиться от рефлексии (ну и превратить Spark в мега-продукт), я решил поучиться на курсах ФРИИ.
Почему там?
- Мне кажется, эти ребята наиболее близки к практике и могут дать набор реальных инструментов.
- Мне понравился опыт преподавателей: это Head of "Яндекс.Трекер" и "Яндекс.Формы" Любовь Карпова и Дмитрий Школьников, CPO Airpush, международной мобильной рекламной платформы, в которую входит более 120 тыс. приложений.
- Во ФРИИ работают мои старые друзья)
День 1. Разбираемся с понятиями
Когда ты начинаешь какой-то новый проект с нуля или около того, то зачастую можешь придумать себе должность (и даже назначить зарплату). Поэтому в ноябре я подумал-подумал, да и обозвал себя product manager (в трудовой написали “руководитель проекта”). Ну а как иначе? Главный редактор? Не совсем, ведь тут и разработка на мне, и монетизация. Гендиректор? Слишком пафосно и налагает ряд ненужных мне обязанностей. Проджект менеджер? Не совсем, ведь мне предстояло отвечать именно за продукт “под ключ”, а не отдельный проект.
С помощью Любви Карповой я выяснил, что ход моих мыслей в целом был верным. Конечно, в больших и продвинутых ИТ-компаниях все устроено по-другому. Любовь рассказала, как именно:
В целом все логично: продакт – это именно про стратегию и продукт в целом, а проджект про реализацию конкретных проектов, например, новых каких-то новых фич или исследований рынка. Необязательно продакт выполняет роль руководителя проджектов, но в целом ответственности больше. В моем случае обе роли приходится совмещать, а в корпорациях появляются еще и новые игроки.
Все усложняется
Если честно, изначально роль Product Owner я представлял как такого раздувшегося продакта, ну то есть набрался компетенций и стал owner, этакая “мать всех драконов” в создании продуктов.
Но нет. Насколько я понял Любовь, к иерархии эта позиция отношения не имеет. Product Owner – это, условно, адвокат пользователей, который помогает проджектам и продактам создавать продукты, которые хоть кому-то нужны) Грань тонкая, но я понял ее именно так.
Со скрам-мастером все проще – это человек, который представляет интересы команды. Пока проджекты, продакты и онеры строят планы покорения мира, скрам мастер следит за тем, чтобы разработчики не умерли от переутомления и смогли выполнить все их планы. Он адвокат команды.
Карьера продакта
Вот так может выглядеть карьера продакта в большой корпорации:
Критерии перехода с одной ступени на другую достаточно очевидны: выполненные проекты, соблюдение планов и KPI, фидбек от команды, ну и готовность брать на себя ответственность. Карьера может быть достаточно стремительной и, если человек задерживается на нижних ступенях более года, то, значит, что-то идет не так. Про доходы и их динамику спросить я постеснялся, опять же, понятно, что многое зависит от компании и масштабов проектов.
Любопытный момент, что зрелый специалист в определенный момент должен сделать выбор – он развивается как эксперт или как руководитель. Причем, как уверила Любовь, в “Яндексе” даже если у человека нет навыков (и желания) руководить людьми он вполне может строить карьеру (с соответствующим ростом доходов) как крутой специалист: брать на себя самые сложные проекты, обучать новичков и т.п. В журналистике, например, по моим наблюдениям такие горизонтальные карьеры практически не работают.
Еще интересный момент: в продактах очень ценят умение вовремя остановиться. Если продукт не взлетает, а человек видит и может доказать, что перспектив нет, то лучше остановить работу и переключится на что-то еще. Я так не умею, если честно, а надо бы научиться.
На втором занятии мы изучали инструменты стратегического планирования: (Lean Canvas, SWOT, Бостонская матрица и др). Известные вроде бы темы. Как считаете, стоит подробнее о них написать?