Не надо выбирать между инхаус командой и агентством маркетинга: лучше объединиться и работать вместе

Борьба между инхаус отделом маркетинга и внешним подрядчиком должна однажды закончиться и стать совместной работой. Поделюсь своим видением ситуации и личным опытом такого сотрудничества.

Я CEO интернет-агентства Finepromo Никита Маракасов. Мы занимаемся performance-маркетингом по бутиковой схеме: с выделенной командой и фокусом на бизнес-задачи.

Заметил, что у клиентов есть два противоположных подхода, две крайности: «выбираем хорошее агентство и делегируем ему интернет-маркетинг» или «не связываемся с агентством вообще и строим инхаус-отдел».

Но не всё так однозначно: плюсы и минусы есть у обоих подходов. Я считаю, что их можно совмещать. В нашей практике лучше всего работала гибридная схема, когда команда клиента и мы дополняли друг друга. Ниже один из примеров.

История работы с одним из екомерс-проектов

Вот как менялась с годами схема взаимодействия нашего агентства с клиентом «Всемайки», это крупнейший российский интернет-магазин одежды и аксессуаров с принтами на заказ.

Начали как подрядчик по контекстной рекламе дочернего проекта, потом стали работать с рекламой в Google основного. После того как добились нужных результатов, клиент отдал нам и направление Яндекс рекламы.

Потом «Всемайки» решили развивать инхаус-команду. Мы обучили специалистов клиента и передали весь контекст им, но добавили услугу регулярного аудита.

Затем клиенту понадобился руководитель отдела маркетинга, чтобы вывести отдел на целевую эффективность в финансовых показателях.

На рынке подходящих специалистов не нашлось, и я стал фактически внешним управляющим отделом маркетинга, работая в их офисе примерно 50% своего рабочего времени. Внедрил зарплатные схемы, привязанные к результату, оперативное планирование, контроль прибыли и ROI по каналам трафика. Усилил команду новыми специалистами по платному трафику, разработал систему грейдов и планы личного развития.

В результате удалось поднять выручку на 32% год к году, при небольшом улучшении ДРР. Сейчас мы работаем с проектом как подрядчик по созданию системы сквозной аналитики, помогаем с ведением контекстной рекламы и стратегией в онлайне.

Это пример гибридной схемы взаимодействия, когда агентство дополняет проседающие у клиента компетенции. Только с инхаус или только с внешним агентством так гибко работать не получится.

В чём суть бутиковой схемы

Finepromo как агентство появилось из моей работы с несколькими крупными проектами. Поэтому с самого начала мы использовали идеологию бутик-агентства в противовес потоковым.

Мы называем свой подход продуктовым. И вот в чём его особенности:

• работа выделенной командой
• прозрачное планирование и постановка задач/приоритезация
• работа в среде клиента
• команда постоянно на связи
• фокусировка на бизнес-показателях

В Finepromo работает 30 человек, и примерно столько же у нас проектов. На каждого клиента выделяем команду. Самая крупная насчитывает 6 человек и по сути может заменить клиенту отдел маркетинга. Это специалисты по платному трафику, веб-аналитик, аналитик данных и проджект.

Преимущества работы с внешним подрядчиком

Плюсы инхаус команд, которые чаще всего называют клиенты: погруженность в бизнес, знание продукта и скорость реакции. То есть инхаус предполагает бОльшую концентрацию и фокусировку.

Внешнее агентство, напротив, может предложить больше инструментов и новые возможности. Благодаря опыту агентство смотрит на ситуацию шире и в долгосрочной стратегии.

У хорошего агентства обычно есть:

1. насмотренность по разным тематикам
2. кейсы использования рекламных инструментов
3. опыт тестирования новинок
4. прямая коммуникация с рекламными площадками на правах партнёра, что позволяет быстрее решать проблемы, например, с модерацией
5. гибкая система оплаты и тарифная сетка, от часов, от задач или проектов

В агентстве более благоприятная среда для роста экспертности. Специалисты могут переключаться на разные проекты, консультироваться у коллег и использовать базу знаний.

В среднем час работы агентства более эффективен по сравнению с инхаус отделом. Если оплата агентства привязана к часам или финансовому результату, это может оказаться выгоднее, чем тратить время на контроль сотрудника, его мотивацию, постановку задач и проверку качества.

Учтём и расходы на рабочее место, аренду офиса, налоги с зарплаты, отпуска, больничные, инвестиции в обучение специалиста, а также на поиск нового, если он уволится. Если посчитать всю юнит-экономику развития собственного отдела, может оказаться, что подрядчик дешевле.

Почему клиенты не хотят работать с агентствами

Приведу несколько реальных аргументов крупного клиента из интервью Рейтингу Рунета и комментариев к ним. Попробую ответить на некоторые возражения.

Проблема снижения мотивации или выгорания актуальна для исполнителя независимо от того, инхаус это или внешний подрядчик. Решается регулярным планированием и привязкой зарплатной схемы к финансовому результату. Можно ещё сменить исполнителя, и тут у агентства больше вариантов для ротации, так как обычно больше сам штат специалистов.

Агентство должно зарабатывать тогда, когда приносит прибыль компании. Взаимовыгодная схема — фикс + KPI. Если за какое-то время заказчика не устраивает работа агентства и при этом нет прибыли, то вполне логично, что он может прекратить сотрудничество.

Это справедливо и для внутренней команды. Не должно быть окладов без контроля результата, и зарплат, которые платятся просто так, за выслугу лет или по другой причине.

Насмотренность и опыт работы с инструментами быстрее накапливаются в агентстве. У специалистов агентства просто больше проектов и они более тесно общаются с рекламными площадками.

Тип работы, которую стоит отдать агентству или внутренней команде зависит от компетенции исполнителей. Рутинную работу, типа «регулярно обновлять список минус-слов», выгоднее отдать потоковому агентству, или стажеру внутренней команды.

Экспертному агентству выгоднее отдать вопросы построения стратегии и аналитики. А рутину оставить внутренней команде.

Всё зависит от наличия настроенных процессов и распределения ролей. Должен быть заказчик и владелец процесса, который заказывает нужную ему функцию у исполнителя. При этом владелец процесса мотивирован на генерацию прибыли со своего процесса. В результате никто не делает бесполезной работы, ведь за неё никто не заплатит. В том числе и за бесполезное общение и ненужные отчёты.

Не обязательно находиться инхаус, чтобы честно работать. Есть случаи фейковых отчётов и бесполезных собраний и внутри команды. Думаю, каждый руководитель может вспомнить неэффективных людей и то, что они делают.

Когда выгодно работать совместно

Я не считаю, что всем надо переходить на работу с агентством вместо инхаус отдела.

Ниже критерии, которые называют крупные клиенты, и я с ними согласен.

Когда стоит обращаться к внешнему агентству даже при наличии инхаус специалистов, цитирую:

1. Не хватает своих ресурсов, чтобы решить задачу быстро.
2. Мы не будем делать инхаус то, для чего нужно условно пятнадцать человек, которых сначала нужно нанять, а потом распустить.
3. Если есть готовое решение, мы не будем лепить своё полгода.
4. Подрядчик должен предлагать что-то уникальное, чего мы не можем сделать сами.

Инхаус и агентство: подытожим

Стоит развивать свой отдел маркетинга, отдавать ему регулярные процессы и те, которые требуют постоянного оперативного вовлечения.

Внешнему подрядчику имеет смысл отдавать зоны, в которых он более компетентен и рентабелен. А также в случаях, когда компетенция требуется быстро или на проектную работу.

Наиболее эффективная схема — это совместная работа внутренней команды с внешним подрядчиком. Внутренняя команда закрывает постоянные процессы, которые требуют максимального вовлечения в проект, а внешний подрядчик закрывает оперативные потребности, и те процессы, в которых более компетентен, чем команда проекта.