Как мы стали продавать больше, несмотря на кризис

Городскому порталу, понятное дело, тоже пришлось несладко, хотя до тех пор мы чувствовали себя очень неплохо. Нужно было срочно придумывать, как сохранить хотя бы текущие доходы, не говоря уже об их увеличении, т.к. клиенты один за одним отказывались от годовых размещений, мотивируя это нестабильной экономической ситуацией.

Тщательно обдумав имеющиеся у нас возможности, мы сделали следующее:

1. Мы не стали сокращать персонал. Вообще. Просто стали внимательней относиться к соблюдению планов по KPI для производственного отдела, и тщательнее контролировать выполнение планов по звонкам и встречам у отдела продаж. Сокращения — это всегда определенный сигнал для коллектива, а мы такой сигнал посылать не хотели. К тому же лишних сотрудников у нас не было, а если кто и был недогружен, то мы быстро нашли чем его занять.

2. Вместо стратегии сокращения издержек мы наоборот решили запустить стратегию увеличения своей промо-активности. Правда, сделали это практически без финансовых затрат, преимущественно договариваясь со всеми о работе по бартеру. В итоге к концу года некоторые клиенты даже отмечали: “Ну вы молодцы, куда не приду в городе — везде ваша реклама, как это только вам так удается?”

3. Задействовали стратегию “Бери, что дают” — если клиент говорил, что у него есть определенная сумма и он готов ее отдать за сделанное предложение, несмотря на то, что предложение стоило значительно дороже, мы гораздо чаще стали соглашаться на условия клиента. По сути, те же большие скидки, что в рекламной сфере дают очень многие компании, но, при всем моем нежелании следовать такому подходу, в тот момент особо выбирать не приходилось — в цене падали все и некоторые клиенты стали выбирать уже не по принципу, где лучше и правильнее для бизнеса, а где больше скидку дадут.

4. Чтобы не давать совсем уж “диких” скидок, изменили свою продуктовую линейку, добавив как можно больше позиций с небольшой ценой, в частности:

• a. Перешли по ряду баннерных мест к продажам по показам. Некоторым это может показаться странным — “Как, у вас до сих пор кто-то покупает баннеры помесячно?”. Но в небольших городах даже на конец 14-го года далеко не все клиенты были готовы покупать баннеры по показам, т.к. не всегда понимали, что это. Такой переход позволил продавать одно место большему числу клиентов за меньшие деньги.
• b. Поскольку у многих возникала опасность длительного сотрудничества из-за неизвестного будущего, мы стали предлагать много бонусов и доп.размещений, призванных компенсировать эти страхи.c. Разработали предложения по другим рекламным возможностям, в первую очередь, с уменьшением базовой цены. Так, мы стали предлагать пакетные размещения новостей, иногда со скидкой до 50%, но только при покупке определенного количества выходов этих новостей. Это позволило сильно уменьшить стоимость одной новости, однако т.к. клиенту нужно было оплатить весь пакет сразу, средний чек практически не упал.

5. Усилили клиентский сервис, чтобы сохранить как тех, с кем работали уже давно так и тех, кто только пришел. Стали активней узнавать, как обстоят дела у клиентов, предлагать какие-то бесплатные размещения, даже добавив специально некоторые разделы, в которых бы клиентам было интересно размещаться.

6. Начали продавать и другие рекламные носители, чтобы максимально расширить спектр имеющихся у нас возможностей. Стали договариваться с теми компаниями, у которых нет собственных отделов продаж, но есть возможность где-то что-то размещать, а из-за кризиса входящий поток стал меньше. Это позволило задействовать те сегменты клиентов, с кем раньше не работали, или работали мало в связи с отсутствием подходящих продуктов. Т.к. появились новые продукты и новые носители, появилась и возможность работать с новыми клиентами.

В результате всех проведенных мероприятий средний чек, конечно, упал, однако общее количество клиентов увеличилось, тем самым удержав, а к концу 2015 года и даже увеличив доход по сравнению с 2014 годом.

Общее наше настроение на тот момент нельзя было назвать радужным, однако вместо желания забиться куда-нибудь подальше и как-нибудь переждать сложное время, мы решили занять гораздо более активную позицию, о чем сейчас нисколько не жалеем.

Похожая ситуация была у нас и в 2008-2009 году, когда тоже был экономический кризис. Тогда мы занимались разработкой сайтов и тогда точно также, как и сейчас, спрос на эту услугу резко упал. Оставшись, по сути, без новых клиентов (в то время у нас не было отдела продаж) и оказывая услуги по поддержке небольшому количеству старых клиентов, мы задумались над тем, а что же делать дальше? Поскольку расходов у компании было очень немного, мы решили сделать что-нибудь полезное, на чем потом можно будет заработать. Этим чем-то оказался городской портал, который сейчас является одним из основных источников дохода нашей компании.

На самом деле кризис — отличное время для тех, кто не боится много работать и достаточно смел, чтобы бросить вызов самому себе. Хотя бы просто начав мыслить активно (что можно сделать, чтобы улучшить ситуацию), а не пассивно (как бы мне переждать), можно добиться хороших результатов. Многие компании как раз уходят на второй план, уменьшая свою маркетинговую активность и сокращая расходы (не всегда оптимально), что дает неплохой шанс молодым командам и перспективным компаниям.

В этот раз, помимо всего вышеперечисленного, мы также не остановились на одном направлении. Увидев, что наш подход даже в непростые времена дает хороший результат, мы решили запустить франшизу городских порталов и теперь делимся своим опытом с коллегами из других городов. Вполне вероятно, что если бы не кризис, мы бы до сих пор не приступили к созданию франшизы, а так пришлось “суетиться” и начать заниматься чем-то еще.

Поэтому главное — это просто начать что-то делать для улучшения работы своей компании, а результат придет.