ЗВОНКИЙ И ГРОМКИЙ - WELCOME
Чтобы магазин работал на максималках, Андрей Беседин досконально разобрался в зумерах — своем персонале, и милениалах — своих клиентах. И теперь он точно знает, как стимулировать первых и почему всегда наготове надо держать потенциального кандидата, и что поставить на полки, и как организовать сервис, чтобы вторые не поставили табу на его «Пив&Ко»
Я помню себя и своих друзей в 20 лет. Мы оканчивали колледжи и институты и рвались на работу. Ценности — жилье, личная машина, у кого-то семья. Мы уважали и даже боялись, в хорошем смысле, руководителя. Стремились чего-то достичь и крайне редко меняли работу. Наверное, даже опасались потерять работу. А каковы ценности «зумеров» — тех ребят, которые стоят за нашими прилавками и общаются с нашими покупателями? Кроссовки модные и телефон последней модели. А для этого не так много надо денег.
Типичный портрет продавца «Пив&Ко» — девушка или молодой человек 18-22 лет. Тем, кому больше 22-х, тому наши заработные платы кажутся сильно низкими. Им очень важно деньги иметь здесь и сейчас. Кстати, из-за этой потребности мне пришлось перестроить систему выдачи зарплаты — часть сразу за смену. Еще один момент — эти ребята на смене тратят почти все свои заработанные за сегодня деньги. Они приезжают на такси, а на смене тут же в магазине покупают энергетики или шоколад. Они не готовы много работать и склоны быстро менять сферу деятельности, потому что становится скучно.
На протяжении последних двух лет я пытаюсь разгадать — что молодых мотивирует. Я долгое время проработал в ресторанном бизнесе, откуда приобрел устойчивую привычку — передавать опыт и знания. В свои 20 я заглядывал в рот тем, кто опытнее и умнее меня. Теперь, если вижу в глазах молодого сотрудника разум и хоть какое-то желание учиться, то обычно цепляюсь за этого человека и пытаюсь передать те важные ценности — нас миллениалов — которые вроде как должны помочь ребятам в жизни и на работе. Но они как будто сквозь тебя смотрят и продолжают делать свое. Никакой финансовой грамотности, никаких глобальных целей. Они равняются на блогеров, которые зарабатывают, как им кажется очень легко сотни тысяч. Мысль в голове одна: «Я также смогу». Они ведь не видят закулисья и не шибко-то хотят разбираться, что каждый успешный блогер вкладывается почти 24/7, чтобы генерировать уникальный контент и оставаться актуальным. Они видят его модные кроссовки за 60 тысяч рубелей и прикидывают, что ради них надо работать весь месяц по определенным стандартам — отрицание.
Про деньги важное наблюдение: зумерам нужна очень понятная мотивация, потому что они ленятся считать и анализировать. Сейчас у меня оплата напрямую зависит от того, насколько сотрудник эффективен. Есть коллективная почасовая — рассчитывается от процента пролива за месяц. Если выполнили план на 95-100% — 200 рублей в час, за каждое перевыполнение на 10% — плюс 25 рублей. Скажу, что планы вполне реальные, и сами ребята это знают. Такая система мотивация в магазине работает три месяца, и еще ни разу команда не заваливала план, а один раз перевыполнила его на 20%.
Вторая часть мотивации — индивидуальная — введена, чтобы уйти от штрафов, которые негативно сказываются на настроении команды. Бояться штрафа и хотеть получить премию — разные вещи, как мне кажется. Такая премия у нас каждый понедельник: плюс 50 рублей в час за выполнение трех пунктов: первый — вовремя прийти на работы чистым, опрятным, в форме и с бейджиком. Здесь налажен фотоотчет в чат, поэтому контролировать легко.
Второй пункт — всегда проговаривать стандартный диалог. У меня нет цели найти ошибку. В конце недели я рандомно проверяю каждого сотрудника по записям с камер. Например, Иванов работал вторник и среду, поэтому прослушиваю и просматриваю пару покупателей за смену — этого достаточно, чтобы понимать, как отрабатывается стандартный диалог. Если он наработан автоматом у продавца, значит он его говорит всегда.
Третий пункт — чистота и опрятность магазина. Это не просто моя галочка. Почему важно, чтобы в магазине было чисто, вкусно пахло и горел классный свет? Потому что за это покупатель готов платить больше. Ко всему прочему, есть доказанный факт: когда на рынке изобилие розничных точек, то мозг клиента на подкорке расставляет приоритеты. Жара, ты зашел в магазин за бутылкой Колы, взял ее из холодильника, глотнул, а она теплая. Теплая, потому что холодильник не работает и никто из сотрудников это не проверил. Результат ошибки: в следующий раз, когда этот покупатель захочет освежиться напитком, он не зайдет в этот магазин. Такие решения принимаются автоматом, без излишней рефлексии. Его мозг поставил блок на точку. И в этой же череде: лишние ступеньки на крыльце, потому что он когда-то поскользнулся, сломанная плитка на полу — ой, неприятно, грязные окна — значит здесь продукты брать не стоит, плохой свет — надо присматриваться, портить глаза... Масса нюансов, которые могут поставит блок на магазин в сознании покупателя.
Локация решает
Не буду скрывать, но мне очень повезло с локацией: я нахожусь пересечении трех районов — Уралмаш, Пионерка и Сортировка. Из этих районов по будням большой трафик в центр города — на работу, а вечером — домой, моя яркая вывеска хорошо зазывает. Летом — еще лучше, потому что многие прогуливаются до дома пешком, как раз мимо меня. Плюс в пешей доступности — ж\д вокзал. Наш бизнес — сезонный, но на мне это почти не сказывается. Нет никакой нужды откладывать активы на зиму, чтобы пережить низкий спрос. Как раз поезда ходят круглый год, и круглый год люди берут в дорогу выпить и закусить.
Для меня все просто: какой-то из трех пунктов не выполнил — премию не получил за эту неделю. Кстати, что премия недельная — плюс для ребят и хороший стимул стараться. Неделя — не такой длинный срок, чтобы успеть забить на работу: «Все равно уже премии не видать в этом месяце». А ситуации бывают разные, но может реально проспал — бывает. На этой неделе совершил ошибку — доплату не получил, но есть стимул исправиться на следующей.
Мы должны понимать, что у зумеров нет страха потерять работу. Сейчас розница испытывает жесткую нехватку продавцов, поэтому, уйдя сегодня от меня, уже утром мои сотрудники смогут выйти работать в другой розничный магазин. Зарплаты на рыке у всех плюс-минус одинаковые, поэтому они ничего не теряют. Из этого вывод — не нужно обольщаться, но скорее не мы выбираем кандидатов, а и они нас. А потому заинтересовать потенциального продавца работой в своем магазине — важная задача. После собеседования у меня всегда есть ознакомительный день в магазине, где не только я смотрю на кандидата, но и он на меня и мою команду. Это очень важный день, поэтому я всегда провожу его сам. Поручать это другим продавцам нельзя.
Да, подбор персонала — перманентный процесс для меня. Я в постоянном поиске, потому что каждые 2-3 месяца кто-то один из продавцов отваливается. Критерии подбора — давно весьма скромные: звонкий, громкий, любящий жизнь и не боящийся смотреть людям в глаза и разговаривать. Быстрая стажировка, минимизация обучения, внутреннее принятие снижение требований к выводу продавца — к этому пришел вынужденно. Аттестация свелась к знанию стандартного диалога и хотя бы поверхностного понимания производства пива и его основных видов. Все это позволяет поддерживать сервис на хорошем уровне — достаточно. О сверхсервисе речи, конечно, не идет. Никто вам пакет из-за кассы не вынесет и вечного лета в душе не пожелает.
Дижитл окупается
Что точно хочу себе установить — электронное меню. Помимо того, что это знак некой современности магазина, это еще и выгодно. Распечатывать ценники — время и деньги, поэтому мониторпы окупятся абсолютно точно. Плюс дижитл, цифровизация и все, что с этим связано — на дизайне магазина точно положительно скажется.
Я из тех руководителей, кто не просто требует, а сам 2-3 раза в месяц на полную смену встает за прилавок — чтобы показать, что все стандарты вполне реально выполнять. Я проживаю все те же процессы, делаю все тоже самое, что и мои сотрудники. Плюс мои ребята видят меня на смене в обычной форме продавца, считывают мой настрой по отношение к покупателю, слышат, как я говорю о продукте, как продаю — это помогает опосредованно, не в лоб, дать им понимание сервиса, знание товара и прочих важных моментов, которые в назидательной форме стандартного обучения брать от меня они не готовы в силу менталитета поколения.
Еще один отличительный признак «зумеров», примечательный уже со стороны покупателя, — они не пьют алкоголь. Собственники ночных пабов и баров прямо бьют в колокола и сильно переживают по этому поводу. Молодежь не ходит по клубам, не тусуется и не пьет. Они смотрят аниме, потягивают через соломинку модные кофейные напитки или смузи и сидят в гаджетах — вот их мир. Я в свой магазин целенаправленно завел импортные товары и китайские вкусняшки, которые привлекают аудиторию подростков. Интересно, но раньше самая высокая маржа была с разливного и снеков, а теперь я с баночки энергетика имею 150 рублей чистой прибыли. И они их сметают бешено, потому импортный. То же самое китайские товары — соевое мясо, кислые конфеты и прочее. У меня в магазине даже можно купить шоколад Mr.Beast Feastables и Tobleron.
Нет постоянной команды, на которую можно положиться и хоть немного отойти от операционки — основная причина, почему я до сих пор не открыл второй магазин, хотя прибылью первого вполне доволен. «Так найди управляющего» — скажет кто-то. Да, вариант. Но не вижу смысла. Хорошему целеустремленному управляющему я буду платить около 100 тысяч в месяц. Плюс в любом случае немного потеряю в прибыли, потому что наемный не будет вникать также глубоко как я сам. Тогда в чем смысл второй точки? Пусть лучше одна работает на максималках. Пока так мыслю.