Главное Свежее Вакансии   Проекты
783 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Пять маркеров неэффективной работы бэк-офиса

Офисные подразделения – это центры затрат, которые прибыли компании не приносят. Хотя бывает, что не приносят они и достаточной пользы. Кто же работает в вашем бэк-офисе – профессионалы или офисный планктон? Проверьте с помощью пяти маркеров неэффективности.

Офисного персонала слишком много



В зависимости от отрасли, в которой работает компания, оптимальное соотношение численности сотрудников основных и вспомогательных подразделений может быть разным. По экспертным оценкам, максимальная доля сотрудников бэк-офиса не должна превышать 30% от общего штата. Но этот максимум допустим лишь в тех немногих сферах, где централизовать управление сложно. В других же отраслях доля, приходящаяся на офисный персонал, должна быть значительно меньше. Вот несколько примеров.

Отрасль экономикиДоля сотрудников бэк-офиса
Оптовая торговля5 — 10%
IT-сектор5 — 10%
Производственные предприятияДо 15%
Предприятия ЖКХДо 15%
Строительные компании15-20%
Мелкооптовая торговля15-20%
Транспортные компании15-20%
Автомобильные холдингиДо 20%
Логистические компанииДо 20%
Розничная торговляДо 30%

Определить допустимую долю также поможет анализ успешных конкурентов. Выясните, каково у них соотношение основного и вспомогательного персонала, и сравните с собственными показателями.

Если данные по вашей компании заметно выше отраслевой статистики или цифр, достигнутых конкурентами, надо менять принципы управления офисом. Причем, срочно. Потому как из-за расходов на раздутые вспомогательные подразделения компания каждый день недополучает прибыль.

Отделы оценивают сами себя



Собственники и топ-менеджеры компаний зачастую узнают о результатах работы вспомогательных подразделений от их начальников. Получается, что отделы бэк-офиса оценивают сами себя. А при многоуровневой системе управления, которая свойственна крупным предприятиям, информация проходит несколько инстанций и каждый раз трансформируется так, чтобы подчиненные предстали в выгодном свете, а вышестоящее руководство было довольно. В итоге по отчетам получается, что все сотрудники вспомогательного подразделения сработали отлично, а основной персонал остается один на один с нерешенными проблемами (к примеру, в основных подразделениях не хватает квалифицированных кадров, медленная подготовка документов тормозит отгрузку товара, компьютеры неисправны).

Но если задача бэк-офиса — обеспечивать работу основных подразделений, значит, и оценивать качество выполнения этой задачи должен основной персонал. То есть именно от него топ-менеджерам целесообразно получать информацию о том, насколько результативно сработал бэк-офис.

В идеале сбор и обработка такой информации должны быть автоматизированными, а цифровые данные — доступными в режиме онлайн. Тогда поводы для обсуждений с менеджерами среднего звена будут возникать лишь при невыполнении задач, стоящих перед тем или иным подразделением бэк-офиса.

Продуктивность офисного персонала не измеряется



Измерить продуктивность офисного персонала бывает сложнее, чем результативность сотрудников, занятых в основных производственных процессах. А потому в бэк-офисах нередко вообще не вводятся никакие показатели эффективности.

И здесь у высшего руководства возникает много вопросов. Какова нагрузка на IT-службу? Хватает ли сотрудников в административно-хозяйственной части? Какова среднемесячная выработка работников юридического отдела?

Четкие ответы можно получить только при наличии на руках объективных данных, отражающих реальную загрузку и степень эффективности офисного персонала. Если такой информации у топ-менеджеров нет — велика вероятность импульсивных решений о сокращении штата или приеме новых работников. И наоборот. Располагая необходимыми инструментами и цифрами, гендиректор сможет видеть полную картину и принимать взвешенные решения.

Система мотивации непрозрачна



Этот маркер тесно связан с предыдущим — система мотивации офисного персонала должна строиться на показателях эффективности. В противном случае прозрачное и мотивирующее к трудовым свершениям начисление премий невозможно.

При полном отсутствии показателей эффективности перекосы в системе оплаты труда заметны сразу. К примеру, чтобы получить максимальную сумму премии, офисному сотруднику достаточно приходить на работу вовремя и формально соблюдать трудовую дисциплину. Или же размер переменной части зарплаты напрямую зависит от настроения начальства: когда непосредственный руководитель доволен подчиненным — премию тому начисляют, а когда не доволен — стимулирующей выплаты нет.

Проанализируйте зарплатную ведомость любого вспомогательного подразделения — и сразу станет ясно, насколько прозрачна в нем действующая система мотивации. Если из месяца в месяц большинство офисных сотрудников получают примерно одинаковую зарплату, значит, система мотивации дает сбои: оплата работников никак не связана с результативностью их труда и общим результатом, полученным компанией.

Чтобы сделать систему мотивации прозрачной, нужны четкие метрики начисления премий. Это позволит нивелировать их зависимость от настроения начальства, обеспечить понятность и предсказуемость процесса премирования для подчиненных. И конечно, лучше запустить систему мотивации в автоматическом режиме.

Работа бэк-офиса не стандартизирована



Большинство действий, совершаемых офисными сотрудниками, — это простые рутинные операции. Их вполне можно упорядочить, прописав стандарты рабочих процессов, необходимых для выполнения запросов основного персонала. Поставьте такую задачу перед руководителями вспомогательных подразделений — и вы увидите, из чего состоит каждая рабочая операция и сколько на нее требуется времени. Стандарты наглядно покажут, что нужно сделать офисному специалисту, чтобы, скажем, оформить командировку или внести изменения в договор с потребителем.

Эта работа выявит сотни простейших рабочих процессов, которые можно и нужно автоматизировать. Конечная здесь — оценить загрузку каждого офисного сотрудника и, как следствие, перераспределить трудовые ресурсы. Например, сократить некоторых непродуктивных сотрудников или занять часть персонала более производительным трудом.

В идеале руководители вспомогательных подразделений должны регулярно подавать топ-менеджерам предложения об автоматизации все новых и новых рабочих процессов. Ведь одна из задач менеджеров среднего звена, как раз и заключается в улучшении работы своих отделов, снижении издержек на их содержание и повышении производительности труда.

На что указывают маркеры?



Если ни один из пяти перечисленных маркеров нельзя применить к вашей компании — ваш бэк-офис функционирует эффективно. Система управления выстроена четко. Хотя и в этом случае надо помнить: совершенствовать процессы необходимо постоянно.

Если же есть совпадения по двум пунктам и более — маркеры сигнализируют о проблемах. Часть вашего персонала, скорее всего, уже превращается в «офисный планктон».

Комплексно решить возникшие проблемы можно с помощью внедрения современной информационной системы управления. Их уже немало представлено на российском рынке: «Битрикс 24», Мегаплан, Директум, Comindwork... Например, система управления офисом GANDIVA позволяет зафиксировать и проанализировать загрузку каждого сотрудника и каждого вспомогательного подразделения. В ней имеются инструменты, позволяющие резко снизить трудозатраты на непродуктивные обсуждения: совещания, планерки, споры...

Но какую бы ИТ-систему вы ни использовали, благодаря автоматизации офисных бизнес-процессов менеджеры всех уровней меньше отвлекаются на текучку и могут больше времени уделять совершенствованию работы своих подразделений.

Хотите получить бесплатную консультацию по автоматизации бизнес-процессов? Напишите нам сюда или на sales@gandiva.ru, и мы вам обязательно поможем.

+4
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем