Главное Свежее Вакансии   Проекты
590 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как внедрить цифровые решения на предприятии ЖКХ?

Когда АО Нижегородский водоканал поставил перед собой задачу внедрения информационных технологий, его руководители не подозревали, что опереться будет совершенно не на что. В отрасли ЖКХ не существовало готовых комплексных решений.

В 2018 году АО «Нижегородский водоканал» принял Стратегию развития на ближайшие пять лет, направленную на улучшение качества обслуживания сетей и одновременное сокращение затрат. Поставленных целей невозможно было достичь без внедрения современных ИТ-технологий. На момент принятия стратегического решения сотрудники Нижегородского водоканала пользовались только минимальным набором программных продуктов — в основном на базе «1С». А нужно было усовершенствовать всю IT-инфраструктуру: подобрать и ввести в эксплуатацию сразу несколько цифровых решений, упрощающих и оптимизирующих рабочие процессы в разных подразделениях.

Чем помог опыт других отраслей?


Главная сложность, с которой столкнулось предприятие — в стране не было комплексных цифровых решений для водоканалов. Команде, сформированной для усовершенствования IT-инфраструктуры и получившей название «Офис цифровой трансформации», предстояло изучить опыт компаний из других отраслей и заимствовать оттуда подходящие решения либо разработать их самостоятельно.

«К сожалению, ЖКХ в нашей стране не является лидером по внедрению цифровых технологий, поэтому мы изучали их применение в банках, IT-компаниях, у операторов связи, ездили в «Сколково», «Иннополис», — рассказывает директор IT-службы АО «Нижегородский водоканал» Александр Ермольчев.

Ряд решений, используемых в других отраслях, к 2021 году адаптированы под нужды предприятия. Чужие наработки помогли, например:

  • внедрить в отдельных подразделениях предприятия IT-сервисы, улучшающие бизнес-процессы;
  • автоматизировать работу собственного центра по взысканию дебиторской задолженности с абонентов;
  • запустить на сайте предприятия «Личный кабинет абонента» и предоставлять в нем 16 услуг;
  • усовершенствовать систему мониторинга состояния сетей и оборудования, которая сейчас уже признана одной из лучших в России.

Как IT-служба работала раньше?


В числе компаний, которые делились с Нижегородским водоканалом своим опытом цифровизации бизнеса, оказалась ГК «Агат», имеющая 31 дилерский центр в разных регионах страны. У автодилера водоканал изучил рабочие процессы контакт-центра, организацию складского учета, алгоритмы взаимодействия между подразделениями.

Взаимодействие разных структурных единиц Нижегородского водоканала с IT-службой в 2018 году было одной из проблемных зон, где создавалось много путаницы и терялось время. В прошлом сотрудники разных подразделений общались друг с другом с помощью служебных записок, которые, прежде чем дойти до исполнителя, должны были визироваться кем-то из топ-менеджеров. К примеру, на служебной записке о необходимости ремонта компьютера, составленной начальником отдела, должны были поставить подпись главбух и заместитель гендиректора. Только после этого записка шла на исполнение: сначала к IT-директору, затем к начальнику отдела и только потом — к конкретному специалисту.

С учетом того, что в структуру Нижегородского водоканала входило более 60 подразделений и свыше 3,3 тыс. сотрудников (из них более 800 работали на компьютерах), система взаимодействия становилась громоздкой и неэффективной. В отдел обслуживания IT-инфраструктуры в год направлялось до 10 тыс. заявок и проводить их через служебные записки стало невозможно. Поэтому заявки шли в IT-службу по обходным путям (чаще ее руководителю, иногда — напрямую исполнителю) через электронную почту, мессенджеры, да и просто по телефону.

«Мы не могли оценить загрузку каждого сотрудника, потому что, если заявка поступала по телефону, то следа от ее выполнения не оставалось никакого, — вспоминает Александр Ермольчев. — Сотрудник сказал, что ему позвонили из такого-то территориально удаленного подразделения, просили сделать то-то. Он съездил, отсутствовал полдня. Чтобы проверить, звонили ли, ездил ли, сделал ли, нужно было связываться с руководителем подразделения».

В результате контроль исполнителей был минимальным: если в день в IT-службу приходило 10–20 «стихийных» заявок, у руководителя просто не хватало времени на их проверку. А еще заявки надо было распределять (выявлять приоритетность, создавать очередь на исполнение, назначать специалиста с необходимой квалификацией), отслеживать сроки и качество работы, и на это тоже требовалось немало времени. У руководителей подразделений было так много текущих дел, что ими вытеснялись более важные задачи — например, усовершенствование сложившихся бизнес-процессов.

Как выбирали программный продукт?


Изучая алгоритмы взаимодействия подразделений в ГК «Агат», команда Нижегородского водоканала обнаружила, что аналогичные проблемы автодилер решил с помощью российской системы управления сотрудниками бэк-офиса GANDIVA. Она объединяет сразу несколько управленческих инструментов: это и единое окно коммуникаций, и Service Desk, и система документооборота, и система управления проектами.

Опыт автодилера наглядно показал команде водоканала, что с помощью системы «Гандива» можно автоматизировать рутинные процессы, с точностью до минуты определить загрузку каждого работника и подразделения, структурировать поток задач между сотрудниками, получить аналитические отчеты по срокам и качеству выполненных работ. По словам Александра Ермольчева, особенно ценными оказались следующие характеристики программного продукта, удовлетворяющие потребности предприятия ЖКХ.

1. Принцип бережливого управления, на котором построена «Гандива», был созвучен системе бережливого производства, внедряемой в Нижегородском водоканале. Общая идейная основа предполагала не только контроль сотрудников, но и их вовлечение в процесс постоянных улучшений.

2. Громоздкий процесс коммуникаций, существовавший в Нижегородском водоканале, с помощью программного продукта упрощался до нескольких четких и несложных наборов действий, которые можно использовать как в текущей работе, так и в проектной деятельности, где участвуют сразу несколько подразделений.

3. Систему можно настроить так, чтобы вести в ней отчетность и аналитику.

4. Мобильная версия GANDIVA позволяет работать со смартфона или планшета.

5. Программный продукт прост в использовании даже для тех сотрудников, которые не могут похвастаться высоким уровнем цифровой грамотности.

Руководство Нижегородского водоканала в конце 2018 года (после того, как лично ознакомилось с работой «Гандива» в ГК «Агат») приняло решение о внедрении этой системы на своем предприятии.

Как восприняли новый сервис сотрудники?


Внедрение началось с IT-службы. Она больше остальных нуждалась в повышении эффективности взаимодействия с другими подразделениями. К тому же специалисты, профессионально разбирающиеся в IT-технологиях, наиболее подготовлены к работе с новыми цифровыми продуктами.

Прежняя система служебных записок и «стихийных» обращений подлежала замене, но персонал подразделений, из которых шли заявки, стал сопротивляться.

«Мы были готовы к этому, — вспоминает Александр Ермольчев. — Рядовые сотрудники и линейные менеджеры всегда сопротивляются нововведениям. Каким бы удобным, простым и прогрессивным ни был цифровой сервис, люди не хотят затрачивать даже минимальные усилия для его изучения, предпочитая работать по старинке».

Преодолевать сопротивление стали по уже опробованной схеме: решение, принятое топ-менеджментом, спускается вниз постепенно.

1. Проект внедрения программного продукта утвердило высшее руководство Нижегородского водоканала.

2. После издания приказа о внедрении была сформирована рабочая группа, куда помимо руководителя IT-службы вошли заместители руководителей всех подразделений, участвующих в проекте.

3. Члены рабочей группы довели до своих подчиненных суть изменений, рассказали о преимуществах применения цифрового продукта.

4. Работники прошли обучение и начали на практике использовать новый сервис, при необходимости обращаясь за помощью.

Руководство предприятия смирилось с тем, что внедрение нового инструмента будет постепенным. На первом этапе IT-служба могла принимать заявки на срочные работы как через систему «Гандива», так и по другим каналам коммуникации. Второй этап — заявки в системе заполнялись самими IT-специалистами от имени заказчиков (сотрудников других подразделений), третий — составление заявок уже сотрудниками-заказчиками при помощи и поддержке IT-специалистов. Наконец, на последнем этапе все заявки отправляются только через систему самими заказчиками.

С момента, когда сотрудники окончили обучение работе с системой, и до момента, когда ее использование у всех вошло в привычку, прошло около года. За это время персонал водоканала «распробовал» преимущества нового сервиса. Конечно, на заполнение заявки в системе требуется немного больше времени, чем на звонок по телефону, но IT-служба получает всю необходимую ей структурированную информацию, а потому реагирует быстрее.

Как внедрение «Гандива» повлияло на продуктивность IT-службы?


Вовлечение персонала в работу с новым цифровым сервисом прошло относительно безболезненно. А вот выстроить адекватную систему мотивации IT-специалистов, исполняющих заявки, и увязать оплату труда с выработкой исполнителя оказалось сложнее.

«На типовые операции должны существовать нормативы по трудозатратам, — считает Александр Ермольчев. — Иначе невозможно анализировать, какова у нас выработка по каждому сотруднику и отделу в целом».

В GANDIVA уже есть полные каталоги бизнес-процессов для всех офисных подразделений с временными нормативами выполнения каждой рутинной операции. Но это усредненные цифры, которые надо актуализировать в каждой конкретной компании. Такую работу Нижегородский водоканал ведет до сих пор. Его подразделения территориально удалены друг от друга, а парк IT-техники слишком разнообразен, поэтому предложенные системой нормативы трудозатрат на обслуживание парка регулярно пересматриваются.

Тем не менее, уже сейчас эффективность работы IT-службы АО «Нижегородский водоканал» заметно повысилась. После внедрения системы, когда стала анализироваться выработка IT-сотрудников, их производительность труда выросла на 30%, количество исполненных заявок увеличилось в 1,5 раза, а среднее время их выполнения сократилось в шесть раз. Но главное — изменилось отношение исполнителей к работе. Они стали воспринимать сотрудников других подразделений, составляющих заявки, как своих клиентов, от удовлетворенности которых зависит размер зарплаты.

Успешный опыт использования «Гандива» в IT-службе стал решающим аргументом в пользу последующего внедрения системы в административно-хозяйственной службе и пресс-службе Нижегородского водоканала.

+2
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем