Кнут против пряника, или что контролировать в бизнесе?

Чем они заняты: кнут эффективней пряника

Эта очень живучая парадигма управления имеет тысячелетнюю историю. Еще в рабовладельческом обществе поняли, что кнут является идеальным стимулирующим инструментом.

Сегодня во многих компаниях тоже убеждены: контроль и принуждение превыше всего. Если не стоять над сотрудником, не проверять каждый его шаг, не указывать, что сделать в следующий момент, результата не добиться. Любые отклонения и ошибки недопустимы. Чтобы держать «в тонусе» подчиненных, нужна разветвленная система наказаний и штрафов. И, разумеется, необходим авторитарный стиль управления — работники должны понимать, что руководитель всё знает, всё видит и всегда прав.

Чрезмерный контроль подчиненных называется микроменеджментом. Главным здесь становится концентрация на процессе работы: кто, что, когда, сколько и как обязан делать. Результаты вроде бы отслеживаются, но фактически уходят на второй план — все внимание начальника и подчиненных сосредоточено на деталях и рутинных действиях.

Для сторонников этого лагеря пандемия стала буквально адским испытанием. Перевод персонала на дистанционную работу вызвал шок. Крепкая и годами работавшая без сбоев модель управления затрещала по швам. Разве возможно эффективно отслеживать движения подчиненного, находящегося на другом конце города, а то и в сотнях километров от руководителя!?

Цифровые возможности для принуждения

Решения, конечно, нашлись: если труд стал удаленным, то и тотальный контроль -тоже. Появились разнообразные цифровые сервисы, позволяющие с точностью до секунды подсчитать отработанное сотрудником время.

Мотивацию работодателя к использованию инструментов дистанционного контроля точно описал в своем блоге евангелист системы учета рабочего времени Time Doctor: «Я хочу знать, за что я плачу, ведь все мы прекрасно понимаем, что в ситуации удаленной работы невозможно проследить, занимается ли сейчас человек работой или сидит в социальных сетях, или смотрит видео на YouTube, или вообще занимается своими делами? А для работы на условиях почасовой оплаты это крайне важно».

Разработчики программных продуктов создали сервисы, ставшие настоящим спасением для приверженцев тотального контроля. К примеру, Time Doctor выявляет, какие задачи и клиенты занимают слишком много времени сотрудника, отслеживает сайты и приложения, используемые в рабочее время. С помощью данной программы руководитель может получать различные отчеты о трудовой активности подчиненных, в том числе о «потенциально неэффективном» использовании ими времени. На сайте этого сервиса утверждается: «Когда компании контролируют время, продуктивность стремительно повышается». Осталось усовершенствовать продукт, чтобы приостановившего работу сотрудником било током, и продуктивность поднимется на небывалые высоты.

Другой пример — сервисы «Стахановец» и Kickidler. Эти масштабные цифровые решения позволяют следить за всеми действиями сотрудника как на компьютере, так и на смартфоне. Любая цифровая активность подчиненного — движение курсора на компьютере, нажатие кнопки на клавиатуре, прикосновение к экрану смартфона — всё фиксируется и сохраняется в памяти системы. Она может точно определить, с какой скоростью человек крутил колесом компьютерной мышки и как долго смотрел в документ Word. Вот только интеллектуальную активность подсчитать не удается: о чем в тот или иной момент думает человек, вовлечен ли он в решение рабочей задачи или дремлет за монитором — пока неизвестно. Но технологии, слава богу, развиваются, возможности искусственного интеллекта пока отнюдь не исчерпаны.

Что они сделали: пряник эффективней кнута

Вторая управленческая парадигма тоже древняя. Примерно 2,5 тысячелетия назад в Римской империи заметили, что кнут идеально стимулирует лишь при выполнении самой простой и тяжелой работы (носить камни, копать канавы, месить глину...). Когда же от труженика требовались хотя бы минимальные инициативность и креатив (вырастить оливки или изготовить амфору, к примеру), наказания теряли животворящую свою силу. Патриции и землевладельцы стали отпускать рабов на волю и управлять этой рабочей силой по-новому. Принуждение к рутинным действиям сменилось поощрением за достижение нужного результата.

Сегодняшние сторонники данной модели убеждены в бесполезности и избыточности тотального контроля. Именно поэтому пандемия и дистанционный формат работы не стали для них стрессом. Когда руководители сосредоточены не на процессе, а на результате, становится неважным, где находятся подчиненные — в офисе или на удаленке. Не нужно следить за сотрудниками и регулярно выяснять, чем те заняты — решают ли рабочую задачу, зависают ли в социальной сети. Главное, чтобы человек качественно выполнил задание к установленному сроку. Точки контроля здесь все равно остаются, но в основном они находятся в зоне получения результата. При этом в мотивации персонала используются такие стимулы, чтобы он сам хотел трудиться быстрее и (или) лучше.

Цифровые возможности контроля результативности

Контролировать результаты сегодня помогают множество других цифровых сервисов — системы CRM, «1С», BPMS или BPM. Все они предоставляют управленческую информацию в онлайн-режиме, посредством цифр и графиков показывая, сколько задач выполнил сотрудник или подразделение. Во многих также есть инструменты для совместной работы команд над общим проектом. А некоторые, например, система бережливого управления офисом GANDIVA, позволяют автоматически определять не только количество и сроки выполненных работ, но и их качество.

К какому лагерю примкнуть?

Первая управленческая модель проста в использовании. Не надо обладать глубокими компетенциями, чтобы часто и жестко подгонять подчиненных. Но придерживаться установки на тотальный контроль можно только временно. Вот два случая, когда это поддержит компанию — если не повысит, то хотя бы сохранит ее эффективность:

1) сотрудники (в том числе новички) не имеют нужной квалификации и им действительно надо объяснять каждый шаг, пока они не наберутся опыта;

2) в компании или отдельном подразделении пока не выработаны четкие правила принятия решений, а также критерии оценки результатов.

В долгосрочной же перспективе чрезмерный контроль приведет к снижению мотивации подчиненных, их профессиональному выгоранию, вытеснению креативности безынициативностью, а потом — к текучке кадров и потере самых ценных людей.

Вторую парадигму управления воплощать в жизнь сложнее. Но такой подход стимулирует персонал к постоянному улучшению своей работы, что в итоге приводит к усилению конкурентоспособности компании в целом. Это открытие сделали еще римляне, переводившие своих рабов в вольноотпущенников.

Закрепить в своей практике установку на постоянные улучшения помогают современные цифровые сервисы. Проиллюстрируем на примере, как это работает.

Автодилер ГК «Агат» приступил к внедрению системы бережливого управления офисом GANDIVA в 2013 году. С тех пор количество его автосалонов выросло с 13 до 31, при этом численность сотрудников вспомогательных подразделений не только не увеличилась пропорционально, но даже и снизилась. В частности, в бухгалтерии из 450 человек осталось 130, хотя объем работы увеличился кратно.

Дело в том, что руководители подразделений ГК «Агат» ежегодно защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. До внедрения цифрового продукта на решение высшего руководства можно было повлиять «силой убеждения»: руководитель любого подразделения мог красноречиво доказать, что его подчиненные едва справляются, и добиться выделения дополнительной штатной единицы. Благо, в корпоративной логике, чем больше подчиненных работают под началом менеджера, чем большим бюджетом он управляет — тем больше ему почета и уважения.

Автоматизировав процессы с помощью системы «Гандива», высшее руководство ГК «Агат» начало получать объективную статистику. Стала понятна истинная загрузка подразделений и их работников. «Сила убеждения» уступила место «силе цифр».

Это изменение побудило рядовой персонал и руководителей искать резервы в своих подразделениях, чтобы выполнить поступающие задачи быстрее, лучше, с меньшими трудозатратами. Теперь «героями компании» стали руководители, обеспечивающие в своих подразделениях наиболее высокую производительность труда. Поэтому производительность труда и выросла в разы. Разве такого результата получилось бы достичь, следуя установке на принуждение и тотальный контроль?

Узнайте, как без помощи инструментов принуждения повысить контроль и мотивацию офисного персонала.

Познакомьтесь с кейсом удаленного управления филиалами