4 шага к улучшению бизнес-процессов в компании
Руслан Давыдов, руководитель ИТ-проектов компании «Протон»
Три концепции управления
За последние 35 лет в нашей стране сменилось три управленческих концепции. Сначала функционировала советская плановая модель, при которой большинство вопросов решалось «наверху», а от руководителей предприятий мало что зависело. Об экономической эффективности никто не задумывался, снижением себестоимости продукции не занимался. Мысль о том, что работу того или иного отдела можно оптимизировать, а значит, уменьшить расходы на его содержание, в голову руководителям, как правило, не приходила. Наоборот — они были заинтересованы в увеличении штатов.
Затем вместе с реформами пришло время экстенсивного, линейного роста. Масштаб деятельности предприятия и размер его прибыли стали прямо пропорциональны: если трудозатраты 100 человек оборачивались прибылью в 20 млн руб., то чтобы получить 40 млн, штат нужно было нарастить до 200 человек. Можно ли добиться нелинейного роста, когда прибыль увеличивается, а численность персонала нет, - такой вопрос пока не был актуальным.
В последние годы рынок успокоился, пережил несколько спадов разной интенсивности — и начала набирать популярность нелинейная логика. Все больше предпринимателей стало склоняться к идее интенсивного роста, когда для производства большего объема продукции и, соответственно, получения большей прибыли не надо наращивать штат. А может быть, даже получится сократить его без потерь для размеров выручки. Так в жизнь бизнесменов стал входить процессный подход к управлению (Business Process Management).
От хаоса к прозрачности
Business Process Management рассматривает деятельность любой компании как совокупность бизнес-процессов, необходимых для достижения намеченной цели. А рабочие процессы есть у всех: везде сотрудники взаимодействуют друг с другом, чтобы компания получила некий результат в виде созданного продукта или оказанной услуги и заработала на этом деньги.
Ключевой вопрос современной управленческой концепции — чем заняты сотрудники «внутри» бизнес-процесса и сколько времени этот процесс занимает. Если вы получили ясный ответ на этот вопрос, считайте, что полдела сделано. Допустим, вы четко знаете, кто в компании принимает звонки потребителей; что надо делать, если это заявка на заказ, вопрос по использованию купленного продукта или рекламация; сколько времени занимает решение каждого вопроса и какие сотрудники задействованы. В этом случае все этапы работы описаны и регламентированы, а процессы полностью прозрачны. Компания обеспечивает точное, качественное и своевременное обслуживание потребителей.
Но так бывает далеко не всегда. Более распространены две другие ситуации.
1. Регламенты есть, но они не выполняются. Бизнес-процессы становятся непрозрачными. Например, в юридический отдел поступил на согласование договор, и юристы знают, в какой срок они должны уложиться. Но на деле согласование может занять и час, и месяц — как повезет. Руководитель заинтересованного подразделения может постараться убедить начальника юр. отдела поторопиться. Но тот либо проникнется просьбой, либо нет — здесь тоже ничего нельзя сказать наверняка.
2. Бизнес-процессы не описаны, регламентов нет. Все протекает хаотично. Скажем, отделу маркетинга надо разработать рекламную кампанию, но обязанности сотрудников не распределены. В чем-то их действия будут дублироваться, а какие-то этапы вовсе останутся без внимания, что выяснится только в самом конце. В следующий же раз работа будет организована совсем по-другому.
Непрозрачные и хаотичные процессы отличаются тем, что сотрудники что-то делают для выполнения заданий, а руководство приблизительно знает, чего в итоге ожидать. Но все это не точно. Как результат — часть задач не выполняется, часть выполняется с задержками, а что-то выполняется с иным результатом. Из-за этих нестыковок компания теряет прибыль.
Как преодолеть путь от хаоса к прозрачности?
Шаг 1: опишите бизнес-процессы, создайте регламенты и обеспечьте контроль
Большинство действий, которые совершаются внутри компании для достижения результата, многократно повторяются. Персонал техотдела обслуживает однотипное оборудование. Отдел продаж реализует одни и те же виды продукции.
Составьте модельные алгоритмы действий сотрудников. К примеру, закупщик прибрел для компании товар на наилучших условиях. А что, если его коллеги будут работать так же? Зафиксируйте, что делал хороший закупщик, и определите этот процесс как эталонный.
Однако, чтобы работники выполняли установленную последовательность действий в строго отведенные сроки, наличия регламентов мало. Прозрачность процессов обеспечивается еще и за счет контроля. А с ним тоже бывают проблемы.
Возьмем для примера самый типичный бизнес-процесс — прием нового сотрудника на работу. Во многих компаниях он регламентирован, но по факту новичок часто сам бродит по кабинетам. В лучшем случае его водит за руку будущий начальник.
То есть, регламент вроде бы есть, какие-то точки контроля присутствуют: должно быть точно известно, что сотрудник сдал трудовую книжку в отдел кадров, подписал необходимые документы и занял свое рабочее место. Остальная же часть процесса — получение инструмента, оснащение рабочего места, обучение, адаптация — обычно никак не контролируется.
Шаг 2: улучшайте сами процессы
Прозрачные бизнес-процессы сами по себе не увеличат прибыль компании, но создадут необходимое условие для их оптимизации. А вот эффективность процесса уже измеряется в рублях: из-за его улучшения прибыль компании должна расти.
Оптимизировать можно любую последовательность действий. Скажем, процесс согласования договора. Если на него отводится два дня, как сократить этот срок?
Причиной долгого согласования документов зачастую становится обширный список согласующих лиц. Однако такая тщательность нужна только в отношении нескольких наиболее значимых типов договоров. Другие документы — попроще, они требуют внимания меньших согласующих. А есть типовые договоры, в которые не вносятся никакие изменения, значит, согласовывать их не надо.
Исходя из этого все договоры компании разделяются на три группы. В первой остаются наиболее сложные документы, требующие множества исправлений и согласований. Во второй оказываются договоры, у которых небольшое число согласующих (что уже сокращает время согласования). В третью группу выделяются типовые договоры, которые согласовывать не надо. Если их еще и автоматизировать, процесс еще больше облегчится: договоры могут заключаться сразу после внесения установленного перечня данных в предзаполняемую форму.
Как видим, трудоемкость процесса согласования (а значит, и издержки компании) снизилась, а скорость обслуживания клиентов (и выручка компании) выросла. Если же автоматизация согласования типовых договоров выполнена правильно, уменьшается и количество ошибок.
Но есть еще один важный нюанс. Оптимизировать бизнес-процессы можно по-разному — в зависимости от того, являются они целевыми или нецелевыми.
Целевой процесс напрямую увеличивает прибыль компании. Вот идеальная цепочка действий: товар приходит в магазин — принимается сотрудником — выставляется на полку — выбирается покупателем — оплачивается на кассе — деньги поступают на банковский счет — магазин зарабатывает прибыль.
Нецелевой процесс исправляет ошибки и минимизирует издержки. К примеру, товар поступил в магазин, но карточку на него не завели, в учетной системе его нет, оплатить его на кассе нельзя. Невозможность продать товар, который есть в наличии, — это дополнительные издержки. Чтобы их сократить, запускается нецелевой бизнес-процесс: руководитель магазина связывается с офисом — офисный сотрудник формирует карточку товара — информация заводится в учетную систему — кассир магазина получает возможность принять оплату — товар начинает продаваться. В идеале, этого процесса существовать не должно, но пока он не устранен — чем быстрее будут совершены эти действия, тем лучше для магазина.
Заниматься улучшением целевых процессов и исключением нецелевых нужно постоянно. Те, у кого это получается лучше, имеют конкурентное преимущество: либо себестоимость продукции снижается, либо ее качество возрастает, либо и то, и другое вместе.
Впрочем, постоянно — не означает одновременно. Бизнес-процессов слишком много, чтобы охватить сразу все. Поэтому сосредоточиться нужно на тех процессах, оптимизация которых даст наибольший эффект. После можно перейти на следующие перспективные участки и так далее.
Шаг 3: выберите цифрового помощника
Управление процессами принесет пользу всем — и микробизнесу, и крупным корпорациям. При штате в 10 человек контролировать выполнение регламентов можно с помощью таблиц Excel или даже блокнота. Но как быть средним и крупным компаниям, в которых тысячи сотрудников обеспечивают десятки тысяч бизнес-процессов?
Для них созданы современные BPM-системы (от англ. Business Process Management). Эти цифровые решения позволяют формализовать цепочку действий сотрудников в виде последовательного алгоритма, где каждый элемент — задача в рабочем календаре конкретного специалиста. Возьмем все тот же процесс приема на работу. После формирования заявки в такой системе у специалиста по кадрам появится задача «Подготовить документы», у ИТ-специалиста — «Обеспечить рабочее место и настроить программы», у секретаря — «Познакомить сотрудника с коллективом и показать офис», а у непосредственного руководителя - «Реализовать программу адаптации». При этом в автоматизированной системе фиксируется время появления заявки, плановые сроки и фактическое время ее исполнения. Цифровые продукты в удобной графической форме показывают, какие подразделения исполняют процессы в заданные сроки, а кто отклоняется и почему.
На отечественном рынке есть много подобных систем: IBM Business Process Manager, SAP Business Suite, Oracle BPM Suite, Zoho, Bizagi, Bpm’online, Bitrix24, ELMA и др. Они отличаются функциональностью, имеют свои достоинства и недостатки. Одной из лучших в России является система бережливого управления офисом GANDIVA. Это на 100% отечественное цифровое решение, внесенное в Реестр российского программного обеспечения. А значит, в отличие от большинства других автоматизированных систем GANDIVA не подвержена санкционным рискам.
В «Гандива» хорошо реализована математическая часть: легко определить стоимость каждого процесса и выявить, какие целевые процессы нужно в первую очередь улучшить и оцифровать, а какие нецелевые — исключить. Здесь реализован «Принцип автобана», когда ошибка просто не может быть совершена. Занесенный в GANDIVA процесс выполняется либо правильно, либо никак, поэтому влияние человеческого фактора минимально.
Программный продукт показывает истинную загрузку как целых подразделений, так и отдельных сотрудников, что удобно не только для высшего руководства, но и для линейных менеджеров. В отличие от других систем «Гандива» рассчитывает не только количество и сроки выполненных бизнес-процессов, но и качество выполнения.
Кроме того, это цифровое решение легко интегрируется с 1С — самой распространенной учетной системой в России. Возможна интеграция и с иными учетными системами. Наконец, для работы в GANDIVA не требуется знать программный код. Благодаря удобному интерфейсу настраивать и перестраивать процессы может сотрудник, не имеющий специальных знаний в области ИТ.
Шаг 4: внедрите программный продукт
Некоторые BPM-системы позиционируют себя как «коробочное решение», которое можно внедрить за две недели. Наверное, столь короткие сроки реальны для малых компаний, где бизнес-процессы полностью прозрачны. В остальных же случаях работа займет больше времени.
Если процессы в компании непрозрачны или хаотичны, их нужно описать и исправить, а это сотни и тысячи алгоритмов действий. Такая сложная работа требует участия квалифицированных специалистов (собственных или приглашенных), вовлечения персонала и изменения корпоративной культуры компании. Не секрет, что сотрудникам и руководителям среднего звена поначалу не нравится то, что все их действия становятся прозрачными для высшего руководства. Хотя первые положительные результаты изменений можно увидеть уже через 3 — 4 месяца после старта, но для полноценной интеграции цифрового продукта обычно требуется время от полугода и более — плюс воля руководства к внедрению изменений.
Зато потом компании быстро повышают свою конкурентоспособность, сокращая издержки на производство товаров или услуг и повышая их качество. Появляется возможность качественного роста, когда для увеличения прибыли не нужно наращивать штат. Растет не количество сотрудников, а производительность их труда — и это главный результат грамотного управления процессами.