Сотрудники саботируют работу при внедрении системы автоматизации. Что делать?

Разбираемся, как пройти через процесс внедрения, не растерять сотрудников и не просесть по показателям.

Привет, меня зовут Михаил Климов, мы в компании Headline разрабатываем сервисы для автоматизации торговли малого бизнеса.

Часто владельцу торгово-розничного бизнеса/комдиру/директору магазина кажется, что после установки программных решений в точках бизнес-показатели на следующий же месяц полетят вверх, издержки сразу сократятся, а денежные ресурсы высвободятся наконец-то для расширения бизнеса.

На самом же деле, начинается, пожалуй, самый сложный этап — внедрение и обучение сотрудников работе с системой автоматизации. Самый сложный он потому что включается человеческий фактор:

какие-то сотрудники чувствуют себя теперь ненужными и невостребованными,

какие-то сотрудники испытывают страх, что они не справятся и их уволят,

какие-то сотрудники переживают, что ответственности стало больше, ведь результат их работы виден как на ладони.

Всё это приводит к саботажу: коллектив сопротивляется внедрению скрыто или напрямую.

За 10 лет работы мы выработали свою систему подготовки к внедрению и мотивации персонала к принятию новых методов работы торгово-розничного бизнеса. Делюсь с вами.

Почему сотрудники не хотят осваивать новые программы. Спойлер: страх и тревога

Я выделил несколько причин, по которым сотрудники сопротивляются внедрению системы автоматизации. И ни одна из них не связана с тем, что кто-то не справился и не разобрался в программе.

Наша психика так устроена: она старается выбирать наименее энергозатратный путь решения задачи и сохранять энергию для решения вопросов жизни и смерти. Привычный устоявшийся порядок понятен и безопасен.

Пользоваться только 1С, выписывать в Excel или даже ручкой вписывать данные в бумажный журнал учета — это понятно и безопасно. Для этого не нужно тратить время и энергию, это доведено до автоматизма.

Как только появляется новая программа, нужно в ней разобраться, потратить время и силы, не наделать ошибок и успеть выполнить те же задачи, что и обычно за обычное время. Конечно, это тяжело. И конечно, легче этому сопротивляться и надеяться, что руководство от него откажется.

При внедрении в коллективе всегда есть те, кто не готов менять правила работы по личным причинам, и мне по-человечески они очень понятны.

сложно из-за возраста быстро освоить новую программу;

страшно столкнуться с увольнением;

хочется сохранить авторитет опытного сотрудника, а система может подсветить некомпетентность и слабые места в работе;

страх, что вскроются откаты. Недобросовестные сотрудники заключают личные договоренности с поставщиками, что приносит убытки владельцу бизнеса. При внедрении автоматизированных систем, работа команды становится прозрачной.

Что психологи рекомендуют делать с тревогой? Создавать определенное, четкое и понятное будущее: что и как мы будем делать завтра, что нам это принесет и почему это важно.

Когда коллектив видит результаты и выгоду внедрения системы автоматизации (как личную, так и для всего бизнеса), то ценность внедрения становится очевидной.

Как создать чувство уверенности у сотрудников. Этапы адаптации и внедрения

Эти этапы мы писали кровавыми слезами в течение 10 лет внедрения систем автоматизации в розничный бизнес. После каждой сложности на проекте клиента мы вписывали новый этап, чтобы не наступать на свои же грабли. А это значит, что сейчас система внедрения и адаптации сотрудников отлажена и нельзя пропускать ни одного этапа.

Рассказываю на примере подключения сервиса Автозаказа товара Оптимум-Сток

Этап 1. Подготовительный

На этом этапе мы, по сути, создаем с командой заказчика общее видение, куда, как и с кем мы двигаемся, какие препятствия возможны на пути.

1. Анализируем точку «А»: где мы сейчас. Оцениваем текущее состояние показателей товарного запаса. Проверяем статистику заказчика о продажах товара, остатках, объеме товара в пути.
2. Определяемся с критериями оценки товарного запаса. Утверждаем шкалу показателей, которые будем считать плохими и хорошими в работе.
3. Утверждаем точку «Б»: к каким целям хотим прийти. До каких показателей должна улучшиться оборачиваемость и надежность присутствия товара.
4. Утверждаем команду внедрения на стороне заказчика. Крайне важно назначить ответственного за показатели запасов товара в рамках проекта, чтобы он был включен в работу, оперативно собирал и передавал все данные по показателям. И это не ИТ-директор :) Но об этом я расскажу как-нибудь в другой раз.
5. Устанавливаем рамки по пилотному проекту: на какой точке внедряем, какую номенклатуру товара автоматизируем, какое количество магазинов переводим на автозаказ.

Этап 2. Пилотный запуск на одной торговой точке

Для пилотного проекта мы запускаем систему автоматизации на одной торговой точке сети и настраиваем выгрузку статистики по продажам и остаткам товара.

Пилотный проект — это тест-драйв нашей шайтан-машины (читай «системы автозаказа»). Заказчик в течение месяца наблюдает, как меняются оборачиваемость и надежность присутствия товара. А мы смотрим на нюансы и динамику, шлифуем систему под заказчика.

1. Составляем расписание графика формирования автоматических заказов на точке.
2. Включаем автоматическое формирование заказов.
3. Отслеживаем, когда система автозаказа сделала неверные расчеты и сотрудник заказчика редактировал заказ — дополнял или вычеркивал какие-то позиции. Выявляем проблемы с остатками и дополнительные факторы, влияющие на заказ товаров.
4. Добиваемся минимизации редактирования заказов сотрудников и приходим к идеальной картине, когда программа автозаказа настроена под специфику клиента.
5. Добиваемся положительной динамики выявленных показателей: оборачиваемость улучшается, надежность присутствия товара увеличивается.

Этап 3. Масштабирование на все торговые точки сети

Прежде чем приступить к этому этапы, мы предупреждаем заказчика о возможном сопротивлении коллектива. И рекомендуем проделать предварительную работу: создать рабочую группу из 5-6 сотрудников, которая будет контролировать процесс внедрения, помогать и поддерживать, что-то разъяснять коллегам. Это должны быть самые лояльные и прогрессивные люди, которые при этом пользуются авторитетом у коллектива.

В первую очередь, важно их замотивировать и обучить пользоваться системой автоматизации, а затем приступать к полноценному внедрению во всю сеть.

1. Определяемся с графиком перевода всех торговых точек на автозаказ.
2. Выполняем этапы пилотного проекта на всей рознице.
3. Следим за динамикой редактирования заказов сотрудниками на каждой точке, корректируем работу системы автозаказа под каждую отдельную точку.
4. Добиваемся положительной динамики выявленных показателей.
5. Рассчитываем финансовый эффект от внедрения автозаказа.
6. Утверждаем план развития системы управления запасами и ассортиментом.
7. Формируем документацию для участников проекта: инструкции, регламенты.

На этом этапе мы также подключаем круглосуточную линию поддержки, куда может обратиться любой сотрудник нашего клиента и получить решение.

Как пройти через саботаж сотрудников

За 10 лет внедрения систем автоматизации я пришел к тому, что все компании глобально можно поделить на две категории:

первая — закупками в компании занимаются до 2 человек,

вторая — закупками в компании занимается целый коллектив.

И у каждой из этих категорий есть своя специфика и риски для бизнеса. В зависимости от этого выбираем дальнейшие действия по работе с коллективом.

Как пройти через саботаж при внедрении, где закупками занимаются до 2 человек. Примеры из жизни

Если закупками занимаются 1–2 человека, то естественно, они «зашиваются» от количества работы.

Как двигается внедрение. Поначалу внедрение Автозаказа их даже радует, ведь уходит большая часть текучки: вместо составления ежедневных отчетов, ведения переписок с поставщиками и оформления заказов им остается только контролировать работу системы.

Затем возникает психологический дискомфорт: сотрудник, который чувствовал себя крайне важным и нужным, становится заменимым. Система справляется с работой быстрее и точнее, а значит, возникает риск увольнения или снижения зарплаты.

Как сотрудники саботируют работу. Они начинают искать и даже придумывать ошибки и недоработки системы автоматизации. Основная цель таких действий — доказать руководству, что программа работает хуже человека. А значит, сотрудника не нужно сокращать.

Решение. Шаг 1. Показать сотруднику, что он по-прежнему важен и нужен компании. Его не уволят из-за системы автоматизации, скорее он пойдет на повышение и будет заниматься задачами более высокого порядка. Что можно сделать:

проводить общие собрания и обозначать важность и функцию сотрудника для всего коллектива и бизнеса, подчеркивать исключительность,

формально сменить должность сотрудников после внедрения системы автоматизации, как-бы повысить их,

обучать принимать решения более высокого порядка, заниматься стратегическими и интересными задачами. Обращать внимание сотрудников на это.

Шаг 2. Показать выгоду от внедрения — как для всего бизнеса, так и лично для сотрудника. Это важно, чтобы замотивировать сотрудника пользоваться всеми преимуществами системы автоматизации.

Обычно мы для этого устраиваем разборы основных бизнес-показателей — показываем графики с конкретными цифрами и проводим анализ, какую выгоду получил бизнес за месяц или другой срок внедрения.

А нашему заказчику рекомендуем обновить функционал и систему мотивации сотрудников, сделать ее поступательной. Опираться на то, что они в течение 3 месяцев перейдут на систему и начнут тратить меньше времени на сбор закупок. А значит, смогут заниматься другими, более важными для бизнеса задачами.

После нескольких таких разборов персонал начинает видеть ценность автоматизации, перестает саботировать и с интересом ее осваивает.

Как пройти через саботаж при внедрении, где закупками занимается большая команда. Примеры из жизни

Сложнее обстоят дела в компаниях, где большой штат закупщиков, категорийщиков и менеджеров.

Как двигается внедрение. В таком коллективе образуются три лагеря: сторонников Автозаказа, противников и равнодушных к изменениям. Третья группа не вступает в споры, но и не радуются происходящим нововведениям.

Как сотрудники саботируют работу. Группа негативно настроенных сотрудников всячески саботирует пилотный проект, пытается доказать его неэффективность. Работа с ними усложняется тем, что это не один человек, а несколько. Они поддерживают друг друга на совещаниях, совместно настраивают руководителя против системы автоматизации Под таким давлением у владельца часто возникает искажение: «если недовольны несколько человек, значит программа действительно плохая».

Решение. Шаг 1. Выходим на взаимодействие с лицом, принимающим решения. Это важно для того, чтобы всю информацию о работе Автозаказа, которая будет поступать к нему от подчиненных, он мог перепроверить и обсудить непосредственно с нами.

Шаг 2. Находим тех работников, кто готов внедрять новую систему, кому нравится идея автоматизации. И начинаем их поощрять — как с нашей стороны, так и со стороны руководства.

Шаг 3. Привлекаем сторонников Автозаказа к сотрудничеству. Помогаем им улучшить качество работы и повысить их личные показатели работы.

Разбираем упущенную выручку. Наши аналитики проводят дополнительный разбор действий конкретного сотрудника и помогают ему улучшить результат. Например, пройти максимально ровно периоды праздников и выходных, разобрать случаи спонтанного спроса и увидеть точки роста прибыли в конкретной торговой точке.

Объясняем странные периоды статистики. Допустим, специалист видит, что в магазине нет какой-то позиции, хотя заказ на этот товар был сделан. Мы помогаем разобраться в таких ситуациях: связываемся с поставщиком и товароведом. Иногда выясняется, что отсутствие продукции — не вина закупщика и не сбой в работе системы: ее просто не выставили в торговом зале.

Показываем, как помочь системе действовать эффективнее. Наш аналитик делает подробный анализ работы на конкретном участке и подсказывает сотруднику, какие ручные настройки повысят результат. Это не значит, что Автозаказ без дополнительных поправок неэффективен. Просто в алгоритм программы «зашит» не только поиск оптимального варианта, но и обеспечение безопасности и бесперебойной работы магазина. Грубо говоря, программа перестраховывается, за счет чего выбирает не самые эффективные решения, и их всегда вручную можно «подкрутить».

Шаг 4. Когда часть коллектива начинает успешно работать и показывать высокие результаты, то у руководителя и саботирующих сотрудников пропадают сомнения в необходимости Автозаказа.

Как завершается внедрение системы автоматизации

Внедрение можно считать успешным, когда 98% персонала активно использует программу в своей работе.

Мы стараемся ускорить этот процесс и помогаем тем, кто хочет с нами сотрудничать. Такие работники быстро добиваются лучших показателей, у них не бывает срывов в поставках. Они работают эффективнее и делают меньше ошибок по сравнению с теми, кто саботирует новую программу. Руководитель тоже замечает положительную динамику и активно поощряет тех, кто осваивает наш сервис.

Это служит отличной мотивацией для остальных, и они начинают перенимать опыт более успешных коллег — соглашаются с нами сотрудничать. «Негативщики» остаются в меньшинстве. Им приходится либо смириться с новым порядком, либо уволиться. Если же рабочие споры продолжаются, то их решают два фактора:

1. Обстоятельный разбор ситуации по принципу «торговая точка+номенклатура+дата». Обычно конкретные цифры быстро вносят ясность для руководителя и дают исчерпывающий ответ по предмету спора.
2. Работа любого сотрудника при внедрении Автозаказа становится прозрачной, и мы всегда знаем, как подсветить его недочеты.

Пишите в комментариях, с какими еще трудностями вы сталкивались при внедрении новых программных решений?