Освободите деньги! Где взять средства на эффективный закуп?

Итак, составили матрицу с нулевым дефицитом. Согласно матрице, имеем дефицит двух видов:

• Абсолютный - товар отсутствует на складах предприятия
• Логистический – товар неверно распределен по торговым точкам предприятия.

В первую очередь боремся с логистичеким дефицитом, так как это не требует вложения средств на закупку товара, и результат может быть достигнут за очень короткое время.

Еще раз напоминаем, что наша цель на этом этапе – высвободить бюджет под эффективный закуп. Тот самый бюджет, который лежит на складе мертвым грузом в виде неликвидных или неверно распределенных товаров.

Инициируем возврат излишков товара на Центральный склад.

Проблемы, которые были решены на этом этапе.

ПРОБЛЕМА 1. Приоритет возврата.

Тут нужно определиться с приоритетом. Мы можем cначала возвратить товар, который отсутствует в матрице магазина, либо товар, который числится в матрице, но находится в явном избытке.

РЕШЕНИЕ 1. При решении этой дилеммы нужно руководствоваться следующими факторами:

• Товар, который находится в матрице, регулярно продается в торговой точке и с ним магазин крайне неохотно расстается
• Товар, который находится в матрице, более ценен для компании на этапе распределения (скорее всего данный товар в дефиците в других точках)
• Товар, который не числится в матрице конкретного магазина и с которым магазин легко расстанется, может быть вполне востребован другими торговыми точками.

На практике, чаще Клиент выбирает вариант перемещения в первую очередь товара вне матрицы магазина. Как правило, это не вызывает сильного сопротивления, люди втягиваются в механизм ежедневных возвратов и быстро высвобождаются полки магазина под ликвидный товар.

ПРОБЛЕМА 2. Пустые полки.

Довольно быстро магазины могут начать говорить о “пустых полках” после возвратов. Каждый будет тянуть одеяло в свою сторону и утверждать, что из магазина убрали слишком много товаров, что продавать нечего, что работать в таких условиях невозможно и давайте все вернем назад.

РЕШЕНИЕ 2. Как правило, в этот момент крайне желательно увидеть проблему своими глазами. Лучше, если магазины, от которых поступила подобная информация, посетит Руководитель организации или его ближайший Заместитель.

Сразу после визита Руководства инициируем собрание ответственных лиц. На собрании нужно добиться следующих ответов:

• 1.Какие именно товары пропали из магазина по причине массовых возвратов.
• 2.Какие именно товары занимали опустевшие полки (если сотрудники магазинов предъявляют их как доказательство некорректности возврата).

В большинстве случаев, проблема кроется в неумении работников магазина регулярно работать с выкладкой товара. То есть на самом деле полки высвободились от неликвида, и могут быть заполнены продаваемыми товарами. И не заполняются только по причине нежелания или непонимания этого сотрудниками магазина.

Однако, может оказаться, что были допущены критические ошибки при формулировке процедуры заполнении начальной матрицы. В этом случае, нужно срочно скорректировать матрицы магазинов. Товар, необходимый магазину, достаточно быстро вернется в магазин с ежедневной доставкой.

Стоит отдельно отметить, что нужен качественный канал общения между магазинами и работниками бэк-офиса. В этом случае можно быстро увидеть проблему и решить её. Мы обычно организуем механизм запросов на изменение матрицы в ученой системе. Все сотрудники, которые не имеют права редактировать матрицы магазинов, имеют право создавать запросы на изменение матрицы. При правильной технической организации отсутствие запросов на изменение матриц – тоже серьезная проблема. Об этой проблеме продвижения проекта, а также других нетехнических проблемах мы расскажем в следующей статье.

ПРОБЛЕМА 3. Товар, поступающий на центральный склад, не готов к дальнейшему движению по торговой системе.

Товар начал поступать на центральный склад компании. Выясняется, что он ненадлежащего качества. Категории качества могут быть различны

• Повреждена упаковка;
• Частично потеряны потребительские свойства;
• Истек срок годности;
• Полная потеря качества;

РЕШЕНИЕ 3. Предлагаем относиться к этим фактам не как к проблеме, а как к возможности познакомиться с фактическим состоянием вашей организации, предпринять меры по улучшению состояния. В рамках возвратов мы обычно организуем фотографирование товара, указание категории качества и соответствующее ценообразование в разрезе категорий качества. После этого товар готов к сбыту через интернет-магазин, либо подлежит сбыту с управляемым дисконтом.

ПРОБЛЕМА 4. Склад захлебнулся

При старте проекта на совещаниях не раз озвучивается увеличение нагрузки на склад. В основном по причине сокращения циклов доставки (в идеале до одного дня). Однако, руководство не придает этим предупреждениям соответствующего значения. Склад тоже согласен с тем, что никакой подготовительной работы проводить не нужно. В общем, “Поехали, дальше разберемся…”.

Вскоре, выясняется, что склад не успеваем ни принять товар, ни собрать. В итоге, наши желаемые дни подпитки магазинов превращаются из одного дня в 2 или 3. А мы помним, что чем больше период подпитки – тем больше требуется страхового запаса в магазинах и тем больше у Компании связанного капитала.

Для решения этой проблемы требуется реорганизовать склад таким образом, чтобы активная зона хранения склада соответствовала первоочередным потребностям матрицы магазинов компании.

Под активной зоной хранения понимаются ближайшие к зоне Отгрузки места хранения, доступ к которым осуществляется без вспомогательных средств. Это, как правило, первые и вторые ярусы стеллажей. Таким образом, склад будет так же ориентирован на общую схему “вытягивания” (LEAN) товара.

Если всё организовано правильно, то мы запустили все необходимые процессы для организации позитивных трендов в системе дистрибуции товара. Устранив логистический дефицит, мы высвободили до 15% бюджета от ежемесячного закупа на следующие 3 месяца, а это чуть более 6 млн. рублей!

Теперь осталось только держать руку на пульсе и ежедневно следить за показателями запущенных процессов. Об этом будет следующая статья. Обсудим очередной блок проблем, а также технические и административные подходы к их решению.

Своим опытом продолжает делится Иван Бабушкин,

руководитель проектного департамента ООО "Хэдлайн-Ижевск".