Как мы подняли маржинальность на 32%

В апреле 2022 года к нам в PROFIT Consulting обратился собственник торговой компании «Фокс». Компания импортирует из Китая швейную фурнитуру для производства одежды. На консультацию они пришли, поскольку не удавалось выйти на стабильные показатели по маржинальности. Колебания были серьезные: от 30 до 40% в разные месяцы. Соответственно, когда снижалась маржинальность, уменьшалась и прибыль компании.

* В целях конфиденциальности название компании изменено

Структуризация товарной сетки

Работу мы начали с изучения того, что было в компании на тот момент. И первое, что привлекало внимание, — это очень обширный перечень товаров. В ассортименте числилось свыше 2500 SKU.

Разумеется, выбирать и анализировать отдельные товары из такого количества было очень трудно, поэтому в первую очередь их нужно было сегментировать по товарным группам. Получилось восемь товарных групп.

Затем мы стали собирать ежемесячные отчеты о продажах в разрезе товарных групп. Смотрели статистику и показатели маржинальности по каждой товарной группе. На этом этапе мы еще не приступили к работе с менеджерами по продажам, а только анализировали текущую ситуацию: какая группа товаров дает больше прибыли, какая меньше. Все эти данные выносили на презентации и на ежемесячных встречах подводили итоги и анализировали изменения по выручке, прибыли и, соответственно, маржинальности. Накопленная статистика нужна была для того, чтобы впоследствии принимать более взвешенные и обоснованные решения.

Работа с отделом продаж

Параллельно шла работа по выстраиванию отдела продаж. В данной компании он был небольшим, как и сама компания в целом. Постепенно мы внедрили в работу регулярные планерки с отделом продаж, где сопоставляли планируемый и фактический объемы продаж с акцентом на маржинальность.

Менеджерам задавали «неудобные» вопросы: например, почему в этом месяце такая маржинальность в товарной группе «Клеевые материалы»? Менеджер, ответственный за эту категорию, был вынужден отвечать, с чем связаны просадки по маржинальности. Часто мы слышали истории о том, что клиент требовал большую скидку, иначе грозил уйти к конкурентам. И менеджеры делали скидки. А это уже говорило о том, что в компании не была продумана ценовая политика.

Эти данные тоже собирались не просто так. И, конечно, не для того, чтобы кого-то «наказывать». При анализе продаж по товарным группам мы использовали традиционный ABC/XYZ-анализ, чтобы посмотреть, какие товарные группы приносят больше прибыли и где выше маржинальность. А беседы с отделом продаж давали возможность дополнительно проводить анализ по клиентам: от кого приходит больше заказов, кто приносит компании больше доходов. Это давало возможность определить политику взаимодействия с клиентами: в каких случаях стоит идти на определенные уступки, чтобы поддерживать лояльность клиента, а с кем лучше распрощаться навсегда. Например, в тех случаях, когда клиент заказывает немного, но каждый раз требует скидки и прибегает к различным манипуляциям.

Менеджеров по продаже мы также знакомили с текущей ситуацией по товарным группам, показывали презентации, где сравнивали результаты с предыдущими периодами и старались концентрировать усилия на продаже высокомаржинальных товаров, которые и давали компании основную прибыль.

Дополнительные меры

Отдельным пунктом шла работа с дебиторской задолженностью. Часть клиентов компании уже получила свои заказы, но оплату еще не перевела. И перед каждым менеджером по итогу встречи ставилась задача собрать с клиентов дебиторскую задолженность. Также мы обратили внимание менеджеров на то, что можно предлагать клиентам товары из смежных товарных групп, обращать их внимание, что у «Фокса» в наличии есть и другие товары.

Очевидной была и необходимость произвести полную инвентаризацию, чтобы оценить складские запасы и еще точнее рассчитать маржинальность. Однако в компании использовалась несовершенная система учета: менеджеры имели возможность в любой момент внести данные задним числом. Допустим, какая-то товарная позиция числилась на складе, но на самом деле ее там не было. Поняв это, менеджер просто удалял ее из перечня, не выясняя, почему такая ситуация возникла. Соответственно, погрешности в учете уже были. А наша работа совпала с переходом на систему 1С, что еще больше затрудняло проведение полной инвентаризации. На тот момент не было достаточного количества ресурсов, чтобы полностью закрыть склад и всё пересчитать.

Тем не менее мы сделали всё, что было возможно в таких условиях: провели поэтапную инвентаризацию и выявили пересортицу. Для этого на определенные дни полностью закрывали продажи по каким-то товарным группам и пересчитывали складские остатки. Эта работа позволила уточнить данные по фактическим остаткам товаров, вывести из ассортимента аутсайдеров по маржинальности и объемам продаж. Использовать эти данные нужно было в комплексе. К примеру, товарная категория «Нитки» была высокомаржинальной, но объемы продаж были небольшими. Мы попробовали поднять продажи, но это нам не удалось. В результате было принято решение не закупать новых партий и распродать то, что оставалось на складе. То есть постепенно полностью вывести нитки из продажи и сосредоточиться на других, более прибыльных группах товаров.

Планирование продаж

Еще одним этапом работы стало планирование выручки. Эта часть вызывала у команды наибольшее сопротивление, поскольку казалось, что влиять на фактические объемы продаж невозможно. Однако мы стали опираться на цифры предыдущих периодов, показывать, как менялась выручка в разные периоды в зависимости от сезонности, общей обстановки, предыдущих объемов закупок и прочих показателей. Стало видно, что прогнозы по выручке, даже если и не совпадают на 100%, всё же не сильно отличаются от фактических цифр.

Мы составляли три сценария: оптимистический, пессимистический и в конце периода считали фактический. На встрече в середине месяца подводили промежуточные итоги, по каким товарным группам идем по плану, а где отстаем от него. На основании этого корректировали свои действия и усиливали продажи по тем категориям, которые «отставали» от плана.

Итоги выше ожиданий

А дальше мы заметили распространенную тенденцию, что растет именно там, где сосредоточен фокус внимания. То есть если мы изначально концентрировались на маржинальности, наблюдали и анализировали ее, то постепенно она начала расти. Более того, мы увидели, что сами можем влиять на этот показатель, и команда с увлечением взялась за дело. Появились элементы соревновательности: теперь менеджеры сами хотели увеличивать продажи, выручку и маржинальность товаров и с интересом следили за показателями на наших регулярных встречах.

Общение с командой само по себе оказало благотворное влияние на работу. Собственник и операционный директор делились с командой своим видением ситуации, менеджеры, которые раньше были погружены только в свои документы, теперь рассказывали о своих действиях коллегам, отвечали на вопросы, часто неудобные, и стремились достичь поставленных целей, чтобы заявить о них коллективу.

Таким образом, за 8 месяцев работы нам удалось:

1. навести порядок в цифрах, унифицировать систему учета,
2. повысить прозрачность работы персонала,
3. увеличить вовлеченность команды
4. и, конечно, увеличить маржинальность!

По итогу нашей работы мы стабилизировали маржинальность на уровне 40%, и она оставалась на этом высоком уровне на протяжении нескольких последних месяцев. Теперь команда и собственник знают, какие показатели имеют значение для бизнеса и как влиять на них, чтобы добиваться поставленных целей.