Зачем нужен HR? Кто это и какие есть роли

Понимаю тех, кто высказывается на Хабре, что HR в найме — лишнее звено, которое только усложняет процесс коммуникаций. Дескать, хочется дойти до руководства, фигурально выражаясь, «пожать руку» своему потенциальному руководителю напрямую, а HR выступает промежуточным звеном, которое только мешает. Надо «пожать руку» сначала ему, а потом станцевать это «танго втроем».

Честно говоря, когда я шла учиться управлению человеческими ресурсами, тоже не до конца осознавала, чем же все эти люди занимаются. Спустя восемь лет в профессии я понимаю, что найм — одна из десятка задач управления человеческими ресурсами. И если ты — HR в небольшой компании, твое самое ценное качество — это гибкость, которая, к сожалению, делает твою работу незаметной (и так и должно быть).

В этой статье хочу поделиться своим видением, какие роли сейчас есть в HR, почему люди со стороны компании на собеседованиях ведут себя по-разному и какие у них еще есть задачи. Короче, поговорим о том, зачем этот «третий лишний» и чем он еще занимается.

Кто такой HR

Начнем издалека. HR — очень общее понятие, это «управление человеческими ресурсами». И это не просто оформление бумажек...

Когда бабушки на лавочке около моего дома спрашивают: "Деточка, кем ты работаешь?"Я сначала отвечаю: "HR-ом"Они: "Кем-кем?"Я (рука-лицо): "Кадровиком«Они: «А, понятно...»

С тех пор, как всех, кто занимается человеческими ресурсами, можно было окрестить «кадровик», экономика успела поменяться. Да, в трудовой книжке всем без разбору пишут «специалист по сотрудникам» или «специалист по персоналу». Но в управлении человеческими ресурсами появилось много самых разнообразных функций. Коллеги самореализуются через работу и им можно в этом помогать, направлять саморазвитие, мотивировать и следить за повышением квалификации. Плюс ИТ имеет свою специфику. В итоге процессы дробятся, выделяется множество различных ролей, но в них путается даже сам рынок HR, не говоря уже о стороннем наблюдателе.

Глобально я бы выделила два направления:

• Кадровики занимаются оформлением нанятых сотрудников — кадровым делопроизводством (приказы о приеме, переводе и увольнении, больничные, отпуска, декреты, воинский учет и т.п.). От компании к компании задачи примерно одни и те же — следовать букве закона. Отличается только внутренний распорядок. Например, круг лиц, которые согласовывают отпуск и количество кругов этих согласований.
• Функции именно HRа больше про людей. Его сфера — общение, мотивация, адаптация, вовлечение и удержание. Но поскольку здесь единых стандартов нет и каждая компания расставляет приоритеты по-своему, по факту HRы везде занимаются очень разными задачами.

Дальше я буду говорить про HR, оставив тех, кто занимается делопроизводством, за рамками обсуждения. Их функция понятна.

Наем

Базовая функция HR — поиск и оформление сотрудников. Когда бизнес развивается, нужно расширять команды. Кризис может обрушить любые другие функции — обучение, развитие, тимбилдинги и корпоративы, но не наем. Даже если компания не расширяется, всегда может возникнуть потребность заменить существующего человека, который надумал уходить.

В найме функции между людьми делятся активнее всего. И дробление тем сильнее, чем больше компания. Крупный бизнес выделяет в отдельные роли:

• Поиск кандидата — этим занимаются ресерчеры. Они ищут контакты ИТ-шников под проект.
• Первый контакт с кандидатом. На этом этапе включаются сорсеры, которые оценивают все найденные резюме и выходят на связь с теми, кто подходит под требования.
• Собеседование кандидата на софт скиллы проводит один из рекрутеров.
• Передачу кандидата на техническое интервью тоже осуществляет рекрутер, но совершенно не обязательно тот же, что и в предыдущем пункте.
• Возвращение с технического интервью — аналогично, этим может заниматься другой рекрутер.
• Общение между техническим интервью и оффером — помимо рекрутера, здесь может подключаться и один из уровней менеджмента.
• Отправку оффера.

Я уже много лет сама задаюсь вопросом, почему же процесс настолько раздробился именно в ИТ. Возможно, причиной тому жесткие требования к кандидатам. И поток их огромен. Поскольку наем кормит бизнес, каждая компания ищет способы как можно больше релевантных людей включить в свою воронку найма и как можно быстрее (и дешевле) «обработать» этот объем информации. Все экспериментируют с процессами. Часть этапов кандидату даже не видна, но и до него эти эксперименты докатываются. Раньше был один этап интервью, а теперь их может быть три и больше, от этого меняется и система подбора.

Даже у нас (хотя компания относительно небольшая) есть отдельно:

• ресерчеры
• сорсеры, которые занимаются только поиском кандидатов;
• рекрутеры, которым сорсеры приносят готовые контакты. Они проводят человека по этапам собеседований, оценивая со стороны софт скиллов, и выводят в итоге на общение с техническими специалистами. Они же присутствуют на этих собеседованиях, чтобы помочь все организовать, еще раз посмотреть на софт-скиллы, а заодно лучше вникнуть в то, кого именно ищет команда;
• люди, которые ведут дальнейшую коммуникацию с кандидатами после того, как те прошли техническое интервью. Казалось бы, если кандидат подошел, зачем медлить? Но подготовка оффера и проверка СБ занимает определенное время. А рынок конкурентный и кандидат наверняка проходит собеседования не только у нас. Поэтому главная задача в этот период — быть на максимально короткой связи с кандидатом, довести его до конца воронки и заветного оффера. В нашей компании эту задачу решает рекрутер, а иногда — один из будущих руководителей.

И это текущее состояние процесса. Не факт, что завтра он не изменится и нас не исчезнет какая-то роль или не появится новая.

ИТ-шнику в процессе хождения по собеседованиям приходится сталкиваться с людьми самых разных ролей. Возможно, кто-то из этих персонажей в отдельно взятых компаниях действительно тупо идет по прописанному процессу и ничего от себя не вносит. Грубо говоря, если в компании N процесс подразумевает, что вы должны просто получить согласование от HR для доступа на техническое интервью, он и работает как терапевт в городской поликлинике — «дает направление». Лишнее телодвижение. Возможно, это ошибка в бизнес-процессах или остаток какого-то неудавшегося эксперимента. Или на позицию HR-а в компании пришел человек, который не понимает, что это за роль и зачем она бизнесу, а желает почувствовать свою значимость, замкнув процессы на себя. Если N в этот момент бурно растет, руководитель просто физически не успевает отследить и проконтролировать, что происходит на каждом этапе.

С точки зрения задач управления ресурсами так быть не должно. Процесс делят вовсе не для того, чтобы вводить ненужные инстанции. Хороших рекрутеров ведь тоже мало, как и ИТ-шников, готовых собеседовать. А практика показывает, что из 100 кандидатов отвечают около 20-30, а готовы пообщаться с рекрутером — порядка 5-10, а на техническом интервью отлично себя покажет примерно один или два кандидата на позицию Senior. Огромный объем «холодного» общения — это рутина, которую проще передать ресерчерам и сорсерам, оставив рекрутеру и тем более собеседующему ИТ-шнику только самых релевантных кандидатов.

Чем меньше компания — тем менее раздроблены функции. К сожалению, это не значит, что собеседуясь в небольшую компанию, вы никогда не наткнетесь на того, кто просто «дает направление». Экспериментируют с процессами все, тем более небольшой компании приходится конкурировать за кадры с крупняком. Все могут ошибаться. Однако здесь больше шансов встретить универсального специалиста с адаптивным подходом.

Все остальное

Мы постоянно сталкиваемся с той частью управления человеческими ресурсами, которая касается найма и документооборота. А вот остальная работа HR незаметна и очень зависит от практик в конкретной компании. Эту часть проще показать на примерах.

Допустим, приходит коллега и говорит, что хочет обновить железо. Его ожидание — что сейчас ему скажут «ОК» и можно покупать. Казалось бы, при чем тут HR? Но «ок» от непосредственного руководителя — это только вершина айсберга. На практике это ведь тоже бизнес-процесс со своими этапами — HR оценивает необходимый бюджет (и выделенный в принципе на эту программу — вряд ли в планы бизнеса входит обновлять всю технику каждый год), идет с этими данными к руководителю и все согласовывает, опираясь на потребности — иначе никак. А внешне все выглядит так, будто HR-а там и не было.

Аналогичная история с конференциями. Коллеги просто кидают ссылку на предстоящее мероприятие, которое хочется посетить, а именно HR гуглит стоимость билетов из города проживания сотрудников, цену посещения самого мероприятия, гостиницы на время его проведения — оценивает, насколько это согласуется с выделенным бюджетом, и идет согласовывать к руководителю бюджета.

HR-ы в большей степени вовлечены в общение с коллективом. Они ходят на внутренние мероприятия, чтобы понять, кто чем интересуется и мотивируется, есть ли сложности в общении и т.п. Незримо HR участвует даже во встречах один на один сотрудника с руководителем, потому что именно он должен несколько раз заранее напомнить о том, что такая встреча должна состояться, назначить время, подготовить обратную связь о сотруднике (или попросить коллег — того же руководителя — собрать нужные данные). Он не может провести встречу сам, поскольку не настолько погружен в технические детали работы, но вполне может сделать всю подготовительную работу, чтобы руководитель мог пообщаться с 10+ членами команды и не потонуть в логистике.

Всей это работы не видно. И, честно скажу, если бы ее было видно, процессы в компании были кошмаром — 10 формальных согласований для оформления отпуска вместо обычного письма на электронную почту и адовая бюрократия, если вдруг по личным обстоятельствам надо взять отпуск ранее шести месяцев после трудоустройства.

«Вовлечение», «адаптация» и «обучение» в среде ИТ звучат, как слова ни о чем. Но это такие же невидимые процессы, которые работают в фоне и требуют значительных трудозатрат. Например, мы сейчас топим за обучение. Но вопрос ведь не в том, чтобы просто позвать спикера что-то рассказать. Задача сделать обучение полезным. Поэтому мы проводим опросы, задаем вопросы в рамках один на один, экспериментируем с мероприятиями различного формата и собираем обратную связь после них. И все это измеряется и контролируется HR аналитикой. А собирает данные именно HR, и на основе них принимаются управленческие решения.

Как и в найме, в этой сфере из HR могут выделяться самостоятельные роли. Например, мои однокурсники сейчас работают в крупной компании в департаменте финансовой мотивации. Они прорабатывают и анализируют KPI для всех сотрудников. В большей степени это аналитики и финансисты. В компаниях такого масштаба есть event-менеджеры для организации мероприятий, отдельные команды, которые ведут вакансии только ИТ-сектора или только производственников, да даже корпоративные университеты со своей организационной структурой, внутри которых тоже полно выделенных ролей.

Любопытно, что границы зон ответственности между специалистами в рамках HR очень условны. Каждая компания (из тех, что выделяет эти роли) вкладывает в наименования свой набор обязанностей. Поэтому нельзя, грубо говоря, стать узким специалистом по финансовой мотивации и не представлять, как выглядят остальные сферы управления человеческими ресурсами.

Понятно, что в небольшой компании каких-нибудь департаментов под активности в честь профессиональных праздников не будет. Здесь просто не может быть чистых функций. Но эти вопросы также будет кто-то решать — скорее всего HR вместе с непосредственным руководителем. А в совсем маленьких компаниях HR — это скорее HR generalist, который берет на себя примерно все функции. Правда, приходится признать, что каждая из них оказывается менее проработанной — ресурсы одного человека не бесконечны.

Вообще работа с людьми — штука непредсказуемая. И HR, будь то один человек или целый отдел, стоит между бизнесом, которому нужны цифры и более-менее релевантные прогнозы, и коллективом, где очень много различных случайностей, в том числе, внешних. Событий 2020 и 2022 годов никто не ожидал. Это внешние обстоятельства, которые не мог предсказать отдельно взятый HR. Но они отразились на людях, на их жизненном распорядке и планах на будущее, а HR-ов заставили рвать на себе волосы.

Глобальная задача HR — слушать, видеть настроения, понимать тенденции, помогать уже существующим процессам, анализировать возможные проблемы. Участие в процессах дает надежду, что завтра не произойдет никаких внезапных изменений в коллективе — никто из ключевых сотрудников не уволится одним днем. А значит риски бизнеса чуть меньше. Это управление рисками выглядит так, будто HR участвует в создании атмосферы и создает корпоративную культуру. Отчасти оно так и есть (по сути это просто красивое название для управления кадровыми рисками). Правда, ни в одной должностной инструкции в подробностях этого не прописать.

Личное впечатление

Деление функций и специализации — это довольно интересно. Но лично мне больше нравятся небольшие компании, где нет регламентов на каждое мелкое действие. Зато есть максимальная гибкость, которая очень хорошо коррелирует с общей задачей — удерживать все это на плаву так, чтобы меня было не видно и не слышно.

Да, мне порой не хватает объективных данных. Когда у тебя менее полусотни сотрудников и из них в опросе по разным причинам поучаствовали менее половины, аналитические инструменты не применишь. Но зато я лучше знаю коллектив «в лицо» и более тесно общаюсь с каждым коллегой. Мне нравится, что за счет гибкости компании можно помогать им делать свою жизнь комфортнее.

Автор: Марина Великих, Maxilect.

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.