Главное Свежее Вакансии   Проекты
484 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Удаленный онбординг не заработает, пока не выстроена сама удаленка

Среди десятков советов, как именно вводить новичка в курс дела, мы не видим главного - “начать с Консерватории”, т.е. выстроить внутренние рабочие процессы в компании. Сегодня расскажем о том, как выстроен наш онбординг и что у него на “подтанцовке”.

(как не надо онбордить)

Про онбординг чаще пишут крупные компании. В небольших коллективах человек приходит в офис, и это не может пройти незамеченным. Никаких специальных процессов не нужно, чтобы он быстро узнал, где кухня, можно ли пользоваться микроволновкой и к кому идти в насущными вопросами по работе. В небольших удаленных командах все происходит примерно так же — если вы впятером активно трудитесь над какой-то задачей, вы просто не сможете не заметить, что у вас появился еще один коллега.

Потребность в онбординге, как отдельном процессе, мы заметили, как только коллектив разделился на несколько команд, каждая из которых занята своим проектом и почти не соприкасается с коллегами. С одной стороны, мы не хотели отрывать их от своих задач. А с другой, необходимо было сохранить какую-то «общекорпоративную» экспертизу. Общего офиса-то нет, чтобы сохранить связность коллектива только за счет локации.

Как делать не надо


Начнем с антипримера — как это происходило во некоторых компаниях после экстренного перехода на удаленку.

С первого взгляда кажется логичным просто перевести все «офисные» процессы на видеосвязь. Предположим, была у нового сотрудника экскурсия по офису в первый день. Значит проведем ее виртуально: вывалим на человека кучу новых имен, лиц и контактов, пусть осваивается. В тот же день прочитаем ему лекцию «коротенько, минут на 40» о том, как оформить отпуск, больничный и т.п. Под конец дня пусть тимлид еще расскажет о проекте. Так мы за один день всех зайцев поубиваем — выдадим всю необходимую информацию. Останется только задачи выдавать, да раз в неделю спрашивать, все ли хорошо.


...коротенько, минут на 40...

Казалось бы, формально мы все вопросы закрыли — обо всем рассказали, команду показали. Но при таком подходе на удаленке есть две проблемы.

Первая — отсутствие личного общения. При личной встрече из массы новых коллег гораздо легче выделить тех, с кем нужно консультироваться по самым важным вопросам, если вдруг что-то с первого раза не запомнил. Проще сойтись с кем-то из коллег на почве общих интересов и терзать дурацкими вопросами уже персонально его. На удаленке вся компания по-началу на одно лицо. А учитывая объем вываленной информации, считайте, что никакого онбординга и не было. В голове у новичка останется в лучшем случае процентов 10 озвученной информации. И по понятным причинам вы не имеете шанса заметить это, проходя мимо его рабочего места.

Вторая проблема — честность сотрудника в ходе контрольных созвонов. Признается ли он вам, что у него не все хорошо с доступами? Что он забыл, к кому надо пойти, чтобы заявить свои планы на отпуск? Что он уже 5 раз сегодня стучался к тимлиду, а тот был занят? Практика показывает, что даже декларируя открытость и честность, вы не получите 100% откровенных ответов. Кто-то не захочет вас лишний раз беспокоить, другой постесняется признаться, что у него проблемы с развертыванием среды на ноутбуке, а третий не расскажет о том, что пока еще не успел нормально обустроить себе рабочее место и из-за этого не может сосредоточиться.

Не удивительно, что такой процесс в итоге приходится возвращать обратно в офис. И на работных сайтах уже полно вакансий, где первые 3 месяца надо обязательно посещать работодателя лично. Только «офисная» адаптация — тоже не выход. «Старички»-то при этом сидят на удаленке и не контактируют с новобранцами лицом к лицу в офисе. А еще в эти три месяца нельзя понять, как новый человек поведет себя на дистанции.

Мы подошли к процессу иначе. Да у нас и выбора не было — изначально внутри все по-другому работало.

«За кулисами» нашего онбординга


Процесс онбординга соседствует с наймом и в целом внутренним устройством компании, во многом ими и определяясь. В нашем случае играют роль несколько моментов:

  • Мы нанимаем людей на конкретные проекты и позиции, поэтому всегда понятно, в чью команду и на какой стек приходит человек. О том, чем занимается компания, что за проект, какие технологии — в общих чертах рассказывает HR еще на первом собеседовании («продает» вакансию специалисту). Конечно, до подписания NDA разговор идет без деталей. Но не бывает такого, что человек вышел непонятно в какую команду, а задачу ему не могут выдать несколько дней. Поэтому и пункта «поиск задачи» в нашем чек-листе онбординга нет, хоть его многие настоятельно советуют.
  • Мы изначально фокусируемся на мидлах и сениорах, поэтому наш процесс онбординга заточен именно под них. А еще в найме мы смотрим на определенные софт скиллы. К примеру, нам важна самостоятельность. Мы учитываем это и при работе над задачами, и в онбординге.
  • Понимая важность рабочего места, все сложности, касающиеся обустройства на удаленке, обсуждаем еще на собеседованиях. Как и другие компании, пока специалист не прошел испытательный, мы не приглашаем его к участию в HR-программах по обновлению оборудования и мебели на рабочем месте. Но если это действительно необходимо, договариваемся, что человек на испытательном вложится сам, а по окончании этого периода мы максимально быстро перечисляем компенсацию в тех рамках, которые предусмотрены нашими HR-программами.

Если выкинуть из стандартного чек-листа онбординга все моменты, связанные с этими оговорками, остается по-сути знакомство и шаринг знаний на новичка. Но и здесь не достаточно перенести офлайновые практики в онлайн. Можно сделать лучше — не завязываться на конкретных людей, а оттолкнуться от базы знаний.

Мы изначально работаем на удаленке, поэтому неизбежно формализовали все процессы. В YouTrack (ранее для этого использовался Confluence, но не так давно мы мигрировали) собрана база знаний, где есть вся полезная информация, которую можно «отделить» от ответственных за это людей — как оформить отпуск, как достучаться до определенного сотрудника, какие предусмотрены «таймауты» для ответа по разным каналам связи, что почитать по той или иной теме, куда пойти, если хочется написать статью на Хабр. В эту базу в структурированном виде складывается все, вплоть до записей общих ежемесячных созвонов с момента основании компании.

В первый день, завершив все обязательные формальности, HR показывает новому специалисту, где и как найти нужную информацию, акцентирует внимание на важнейших вещах, например на коммуникациях — SOS-контактах, принципах общения внутри компании. Получается своего рода виртуальная экскурсия по общему рабочему пространству. А если на проекте есть своя база знаний, заглядывают и туда.

Это существенно сокращает объем информации вне проекта, который приходится запоминать на старте.

Как выглядит наш онбординг со всеми оговорками


В итоге наш онбординг — это всего несколько процедур для коллектива и краткий чек-лист для новичка.

Первыми с будущим коллегой связываются консультант по административным вопросам и системный администратор. Еще до начала первого дня заводятся необходимые учетки, готовятся шаблоны документов с данными и реквизитами (все это ведь нужно запросить).

Постоянный ментор, с которым новый сотрудник работает в паре, или несколько участников со стороны команды — слишком большая трата ресурсов. А с учетом степени самостоятельности подбираемых кадров, это избыточно. В нашем случае buddy-партнером выступает HR, который участвовал в найме специалиста.

В первый день buddy в буквальном смысле проводит новичка за ручку по команде и компании. Позже к такому buddy можно адресовать все административные вопросы. А вопросы по проекту всегда можно задать тимлиду или коллегам по команде.

В отдельных случаях, когда в команде по своему профилю обратиться не к кому — например когда на проект выходит единственный аналитик — мы дополнительно подключаем коллег с других проектов. Заранее договариваемся с нужным максилектовцем и с первый день работы новичка назначаем встречу для знакомства.

Если с командой знакомство проходит лично, то первый «привет» остальным коллегам оформляется в текстовом виде. В почту и Slack HR публикует сообщение о выходе нового сотрудника — кто, откуда, чем и на каком проекте будет заниматься. А встречу лицом к лицу со всем коллективом мы обычно откладываем до общего ежемесячного созвона. Перед основной темой у нас есть традиционных блок представления новичков, где каждый кратко рассказывает о себе — кто, с каким стеком, на какой проект пришел, чем увлекается по жизни.

После знакомства новый специалист переходит к квесту по компании — набору несложных заданий, которые акцентируют внимание на важных корпоративных моментах. К примеру, мы просим заполнить профиль в Slack, обязательно указав рабочие часы по московскому часовому поясу, согласованные с командой. Это важно, поскольку мы все работаем из разных городов — для продуктивного общения важно иметь в быстром доступе информацию о том, когда человек будет на связи.

Все пункты списка заданий максимально конкретны, чтобы не было никакой неопределенности. Ее на удаленке и так достаточно.

Каждый новый сотрудник вливается в компанию со своей скоростью. И мы стараемся подходить к онбордингу индивидуально (масштабы пока нам позволяют). В среднем ориентируемся на такие сроки:

  • в первую неделю знакомим с деталями и принципами работы, командой и проектом. Новичок начинает участвовать в дейликах, получает свои первые задачи;
  • начиная со второй недели плотнее обсуждаем рабочие задачи, получаем обратную связь как у самого нового специалиста, так и у его коллег;
  • через месяц делаем своего рода «срез». Собираем обратную связь со всех заинтересованных сторон, чтобы понять — соответствуем ли мы ожиданию друг друга? Не нужно ли что-то подкорректировать? Иногда приходится немного менять профиль задач или «подкручивать» взаимодействие, но это помогает не разбрасываться ценными кадрами, которые прошли нашу воронку найма.

Поскольку испытательный срок у нас 3 месяца, в онбординге мы ориентируемся на тот же период. Ответственность за адаптацию лежит на buddy из HR. У него есть чек-лист, включающий как формальные пункты (вроде подписания NDA), так и неформальные задачи, вроде «составить представление, насколько новичку комфортно». В офисе это можно оценить через невербальные коммуникации, а на удаленке их необходимо заменять личными встречами с видео. В этом формате HR-у приходится чаще обращаться к новичку, задавать явные вопросы про доступы, сложности и т.п., иногда выступая в роли психолога, чтобы заметить то, о чем не хотят говорить.

А что потом?


К концу трехмесячного испытательного срока новички как правило вливаются в команду. И там, где заканчивается онбординг, начинается вовлечение. Мы стараемся не терять личный контакт на удаленке, поэтому все специалисты регулярно встречаются со своими лидами тет-а-тет, чтобы обсудить направления сотрудничества. Говорим о развитии, о целях в жизни, о личных стремлениях. Практикуем перемещения между проектами, разнообразные онлайн-активности (про активности даже статью писали). Но это уже совсем другая история.

Естественно, процесс первичного онбординга мы постоянно докручиваем, видя своей задачей за короткое время знакомства помочь человеку лучше влиться, а может и найти внерабочие контакты внутри Максилекта.

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на наши страницы в VK, FB, Instagram или Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех наших публикациях и других новостях компании Maxilect.

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем