KPI для маркетинга обычно придумывают продажи: чтобы было на кого списать невыполненный план

Выглядит как согласованная стратегия. На деле это перекладывание риска: маркетинг не участвовал в расчёте, не проверял реалистичность конверсии — но именно маркетинг окажется виноват, если план не сойдётся. Не обязательно осознанно — но по факту получается именно так

Как рождается KPI маркетинга на практике

Расчёт обычно идёт от выручки назад. Нужно 10 миллионов рублей в квартал, средний чек условно 500 тысяч, значит нужно около 20 сделок. Отдел продаж закрывает исторически 15% заявок в сделку, значит нужно около 130 заявок за квартал, то есть 40-45 в месяц. Это число становится планом по лидам для маркетинга, а бюджет под него считается от текущей стоимости заявки.

Проблема в том, что конверсия продаж, те самые 15%, в этой формуле берётся как константа. На практике она гуляет: зависит от сезона, от того, кто сейчас работает в отделе продаж, от скорости обработки заявок. Но неизменной в формуле объявляется только эта цифра продаж, а гибкой переменной становится маркетинг: не сошлось — значит, недодали заявок или заявки были не те.

Почему это удобно продажам

KPI маркетинга в такой схеме легко выполнить чисто технически: можно нарастить объём заявок, снизив планку квалификации, и формально закрыть план по лидам. Но именно снижение планки потом становится главным объяснением, почему продажи не закрыли план по выручке: «заявки были некачественные».

Получается замкнутый круг, выгодный только одной стороне. Продажи ставят требование по объёму, маркетинг вынужден его выполнять за счёт качества, а потом низкое качество заявок используют как объяснение невыполненного плана продаж. Маркетинг в этой логике не может выиграть: выполнил план по количеству, значит виноват в качестве, не выполнил по количеству, значит виноват в объёме.

Где ломается логика с самого начала?

И это ещё не всё — есть вторая, более глубокая причина, независимая от первой.

Часто план по выручке вообще не связан с размером реального спроса на рынке. Он приходит сверху как ожидание роста: инвесторы хотят плюс 40% год к году, собственник хочет плюс 30% к прошлому кварталу. Дальше это ожидание раскладывают на воронку так, будто рынок обязан выдать ровно столько платёжеспособного спроса, сколько нужно для красивой цифры в презентации.

В недвижимости это выглядит как план по броням, который не учитывает, что в конкретном районе физически ограниченное число покупателей с нужным бюджетом в моменте. В автобизнесе, план по тест-драйвам конкретной модели, который не учитывает реальный размер аудитории, готовой её купить именно сейчас. В B2B, план по встречам с ЛПР, который не учитывает, что цикл сделки занимает месяцы и не сжимается никаким давлением на маркетинг.

Если план изначально оторван от размера рынка, никакое количество лидов не спасёт его выполнение. Но признать это на этапе планирования неудобно: гораздо проще подписать план и разбираться с виноватыми потом, когда цифры не сойдутся.

Что эта ловушка показывает про культуру компании?

Там, где KPI маркетинга придумывают продажи в одностороннем порядке, обычно нет общей ответственности за выручку. Есть два отдела, у каждого своя метрика, и в момент провала каждый показывает свой отчёт, доказывающий, что он свою часть сделал. Компания в этот момент не выясняет, что пошло не так с рынком или с планом. Она выясняет, кто виноват.

Это не вопрос личных качеств коммерческого директора или маркетолога. Это вопрос того, как устроен процесс планирования: KPI, придуманный в одностороннем порядке и спущенный сверху, по конструкции создаёт сторону, которой удобно списывать на другую.

Как разорвать цикл?

Первое: маркетинг должен участвовать в расчёте плана до его утверждения, а не получать готовое число. Если конверсия продаж в формуле нереалистична, об этом нужно говорить на этапе планирования, а не после того, как план не сошёлся.

Второе: разделить KPI на то, что реально контролирует каждая сторона. Маркетинг отвечает за объём и качество входящего спроса, продажи, за конверсию этого спроса в сделку. Смешанный показатель (например,"выручка от рекламы") , который объединяет обе зоны ответственности в одну цифру, не показывает, кто именно не справился, он просто прячет разрыв между двумя зонами ответственности.

Третье: заранее письменно договориться, что считается квалифицированным лидом. Пока это определение не зафиксировано, у продаж всегда есть возможность постфактум объявить заявку нецелевой, а у маркетинга, засчитать её в план.

Четвёртое: перед тем как подписывать амбициозный план, проверить его на маленьком масштабе. Небольшой тест показывает реальный CPL и реальную конверсию при заданной планке качества раньше, чем цифры превратятся в квартальные обязательства, которые уже нельзя пересмотреть.

Вывод

KPI существует не для того, чтобы было кого назначить виноватым, а для того, чтобы обе стороны двигались к одной цифре с понятной зоной ответственности каждой. Если маркетинг получает план, который не помогал считать, он уже согласился быть тем, на кого спишут результат, ещё до того как узнал, реалистичен ли этот результат вообще.