От студенческого стартапа до ИТ-мануфактуры: история Нетбелл
«Дело пойдёт!»
Именно с этой мыслью мы зарегистрировали компанию «Нетбелл» в июле 2014 года. Мы были командой единомышленников — студентами-энтузиастами, которые в свободное время разрабатывали сайты и выполняли заказы для друзей. Нас было несколько человек: два разработчика, пара тестировщиков и дизайнеры. Мы росли благодаря сарафанному радио — к нам приходили друзья, а за ними и друзья друзей. Поэтому в каждый проект мы вкладывались по-максимуму. Работать с душой было нашим принципом.
Со временем я всё отчётливее ощущал разницу между нашим подходом и корпоративной средой того времени. Реалии «кровавого энтерпрайза» лишь усиливали этот конфликт ценностей.
Нам нравилось то, чем мы занимались, и мы хотели посвящать этому больше сил. Наш годовой оборот в пару миллионов рублей казался огромным — это мотивировало и воодушевляло.И когда мы получили первый серьёзный заказ от компании из сектора НПФ, я окончательно поверил: дело действительно пойдёт.
«Два года мы выживали»
Конец 2014 года стал переломным для всего рынка. Валютный кризис сильно ударил по нам. Мы не смогли удержать дизайнеров, которые работали за пределами России, — предложить им конкурентоспособную зарплату в новых условиях было невозможно.
Но главный удар нанёс наш первый крупный заказчик, объявивший о банкротстве. Нетбелл так и не получил расчёт. Мне пришлось закрывать обязательства перед командой из собственных средств.
Следующие два года компания буквально выживала. Новых заказов почти не было — кризис основательно подкосил рынок. За нас держались лояльные клиенты, через которых по «сарафанному радио» приходили единичные проекты.
Я складывал «рубль к рублю», чтобы сохранить сотрудникам приемлемый уровень дохода и удержать компанию на плаву. Лишних средств не было. Офис казался непозволительной роскошью, а печать визиток — нашим максимумом дополнительных расходов. До сих пор в офисе хранится брендированный пакет — тогда мы позволили себе эту «роскошь» для премиальных клиентов. Этот скромный артефакт напоминает нам, через что нам пришлось пройти.
Поначалу у нас не было возможности полноценно нанимать людей в штат. Я долгое время совмещал предпринимательство с работой по найму в разных компаниях. Да, это было непросто, но такой подход помогал нам финансово удерживаться на плаву, расширять круг полезных знакомств и набираться профессионального опыта.
С организационной структурой поначалу тоже было трудно. Сказывалась и нехватка средств — многие работали на неполной ставке, — и общая предпринимательская неопытность. На старте мы просто разделили задачи на фронтенд и бэкенд. Казалось, этого достаточно, а всё остальное приложится. Об архитектуре, аналитике, финансах и других операционных вопросах мы тогда даже не задумывались.
О первом успехе
Наш первый настоящий успех пришёл с известным заказчиком — крупнейшим спортивным ритейлером. Всё началось с того, что их команда задумала создать собственную WFM-систему.
У них был бумажный прототип, с которым они к нам и пришли: изначально задача стояла только в отрисовке дизайна, чтобы затем получить одобрение руководства на полноценную разработку. Изучая их чертежи, мы заметили несколько неочевидных проблем и предложили доработать прототип ещё на этапе проектирования. Но получили отказ — заказчику нужен был только дизайн.
Во время работы над макетами мы уделили особое внимание эргономике. Глубоко погрузившись в бизнес-процессы, мы подготовили ровно тот результат, которого от нас ждали. Но параллельно, по собственной инициативе, создали альтернативную версию прототипа — более удобную и продуманную. К нашей радости, партнёр согласился её рассмотреть.
В итоге руководство одобрило именно наш вариант, и мы получили заказ на разработку и запуск пилотной версии с реальными пользователями. В ходе тестовой эксплуатации сравнивали несколько систем, в том числе от ведущих ИТ-компаний на рынке в то время, но именно наша версия получила самую высокую оценку со стороны сотрудников.
Клиент остался доволен, а наша команда получила мощный заряд мотивации и уверенности в своих силах.
Надо было менять вектор
Со временем компания окрепла финансово — мы реализовали десятки цифровых инструментов и систем на аутсорсе. Оборотных средств хватало для поддержания стабильной работы, но для качественного рывка требовалась смена стратегии.В аутсорсе часто возникает патовая ситуация: исполнитель либо работает себе в убыток, выходя за рамки бюджета, либо строго следует ТЗ, создавая малоприменимое на практике решение. В идеальном мире требования заказчика формируются заранее и остаются неизменными. Но мы реалисты и ценим доверие выше формальностей.
«В аутсорсе часто делают либо для галочки, либо вылетают за бюджет»
В тот период эпицентр инноваций сместился в финтех-отрасль. Именно там появлялись самые передовые решения. Пока другие довольствовались Excel-таблицами, крупный финтех раскручивал маховик технологий: там формировались реальные потребности, там был живой бизнес.Мы переключились на более сложные, инфраструктурные проекты, одновременно формируя свою аутстафф-команду.
«Наших ребят воспринимают как своих»
Костяк нашей команды складывался из людей, которым было не всё равно. Кто работал не только за зарплату. Так росла и укреплялась наша IT-команда — проверенные и мотивированные специалисты, с которыми мы пересекались в работе. Примечательно, что у нас долгое время не было бизнес-команды (она появилась лишь два года назад). Мы не занимались собственным брендом и не вкладывались в корпоративный маркетинг — все сопутствующие задачи я по мере возможностей закрывал самостоятельно. А клиенты всё также находили нас через рекомендации или встречали на выставках и конференциях.Наш главный актив — это люди. И мы продолжаем инвестировать в их развитие, создавая среду для профессионального роста и реализации амбициозных проектов.
Наших специалистов воспринимают как своих (штатных), потому что мы инвестируем в качество на каждом этапе: от тщательного подбора релевантных по компетенциям, до постоянной поддержки в течение всего проекта.
Что дальше: от аутстаффа к уникальным сервисам
За годы развития Нетбелл я рос как предприниматель вместе с компанией. Естественно, некоторые подходы и установки за это время мной были переосмыслены.
Главный вывод — нужно «слышать рынок» и иметь смелость вкладываться в перспективные направления. Ключевое качество сегодня — развивать в себе визионера, который способен улавливать сигналы рынка, не поддаваясь соблазну краткосрочной выгоды в ущерб стратегическим позициям.
Поэтому весь этот год мы активно трансформировали бизнес-модель. Будущее российского ИТ мы видим в гибридных решениях. Отходя от классического аутсорсинга, мы делаем ставку на комбинированную разработку и планируем дополнять аутстафф-услуги собственными продуктами. Спрос на коробочные решения уступает место осознанному комбинированному подходу.
Уже в 2026 году мы представим несколько уникальных сервисов, аналогов которым сегодня нет на российском рынке. Для этого мы не просто усилили команду, но и создали полноценную продуктовую экосистему, модернизировали инфраструктуру. По сути, мы построили настоящую ИТ-мануфактуру для творчества разработчиков. Будущее мы видим в симбиозе человеческого интеллекта и цифрового конвейера — идеальной цифровой среды.
В следующем году мы будем развивать сервисные модели, предлагая бизнесу гибкие инструменты, решения и команды, которые помогут компаниям наращивать собственную экспертизу и усиливать конкурентные преимущества.