Инноваторы для корпораций: зачем крупному бизнесу сотрудничать с небольшими командами

Большие размеры команды и обороты бизнеса — не всегда преимущество. В некоторых аспектах крупным компаниям гораздо сложнее реагировать на изменения рынка. Например, корпорации не всегда могут быстро внедрять инновации и разрабатывать высокотехнологичные продукты.

От чего умирают лидеры рынка

Бренд Motorola основал Пол Галвин в 1928 году. В свое время Motorola была лидером в отрасли электронной техники и телекоммуникаций: выпустила первый пейджер, доминировала на рынке мобильных телефонов и создала ряд других инновационных продуктов.

Положение компании казалось незыблемым, но в начале 2000-х годов период ее триумфа подошел к концу. Виной всему оказалась не только конкуренция, но и бюрократия. На заре существования Motorola была небольшой, но эффективной и молниеносно реагирующей на изменения компанией. Но с ростом она превратилась в неповоротливую структуру — и потому проиграла.

В список компаний, потерявших лидерство из-за неповоротливости, можно добавить General Motors, Nokia, Olivetti и другие.

Побеждают маленькие и гибкие

Немецкий экономист и президент Всемирного экономического форума Клаус Шваб однажды заметил: Сегодня не большая рыба ест мелкую. Сегодня быстрая рыба поглощает медленную. Точнее охарактеризовать особенности современного рынка вряд ли получится. А скорость процессов заметно снижается, когда компания взрослеет до глобальных планов и стратегий, сложного деления на департаменты и презентаций в 150 слайдов.

Гиганты рынка и до XXI века не всегда успевали подстроиться под изменения. Так, в 1877 году Александр Белл предложил телеграфному монополисту Western Union купить за $100 000 патент на первый телефон. Но в WU в перспективы изобретения не поверили и были вполне довольны текущим положением на рынке связи. В ответ Белл запустил компанию Bell Telephone, которая разрушила монополию WU и поставила ее в положение догоняющего.

Можно также вспомнить ошибку Kodak и Polaroid, которые не хотели инвестировать в цифровую фотосъемку, ведь получали прибыль с продажи пленки. В итоге обе компании прошли через процедуру банкротства.

При этом небольшие, но дерзкие стартапы показывают, как можно в краткие сроки увеличить капитализацию. Отличным примером служит Facebook. Марк Цукерберг основал соцсеть в 2004 году. Пять лет ей потребовалось, чтобы вырастить капитализацию до $15 млрд. На рынке хватало конкурентов. В их число входила MySpace. В 2004 году у нее было более 5 млн пользователей, а спустя год медиамагнат Руперт Мердок приобрел компанию за $580 млн. В составе холдинга News Corp MySpace быстро превратилась из лидера в догоняющего.

Другим примером быстрого роста капитализации стал Uber. Проект Трэвиса Каланика за те же пять лет нарастил этот показатель до $40 млрд. Главное преимущество Uber и Facebook — в том, что они превзошли конкурентов в искусстве успевать.

Все, что не убивает компанию, делает ее слабее

Марк Цукерберг однажды написал сотрудникам: Если вы не придумаете нечто, что разрушит Facebook, это сделает за вас кто-то другой.

В 2012 году, перед покупкой Instagram, компания Цукерберга еще не выглядела настолько уверенно, как сейчас. Приобретение обошлось Facebook $1 млрд. На тот момент Instagram оставалась убыточной и перспективы соцсети выглядели спорно. Также неоднозначно оценивали покупку Oculus и WhatsApp. На рынке считали, что Цукерберг просто избавляется от конкурентов. Но основатель Facebook нашел способ интегрировать сервисы в структуру компании и начать на них зарабатывать. Теперь Facebook — корпорация с капитализацией в $540 млрд.

Эпоха VUCA

В последнее время популярным стал термин VUCA. Этот акроним расшифровывается так: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Под знаком этих четырех параметров живет весь мир.

Чувствительность к изменениям напрямую зависит от размеров бизнеса. Крупные корпорации часто упускают из виду инновации и изменения, недооценивают конкурентов. В VUCA-мире меньшие продуктовые компании ощущают себя увереннее, чем гиганты. Они добиваются успеха в новых нишах, потому что не боятся проигрыша, бюрократии и чрезмерного стремления к совершенству.

Чтобы выжить и сохранить лидирующие позиции, корпорациям стоит сделать ставку на небольшие компании, привлекая их в качестве партнеров или подрядчиков на те проекты, где требуется скорость, гибкость и храбрость. В том, что это работает, можно убедиться, изучив конкретные примеры, в том числе и с российского рынка.

Союз Альфа-банка и Rubbles

В 2014 году начала работать акселерационная программа Альфа-банка. Одной из идей, которые обсуждали в ее рамках, стал финансовый ассистент. Он должен был с помощью машинного обучения изучать, анализировать и предсказывать траты клиента.

Идея положила начало коллаборации между Альфа-банком и небольшой командой Rubbles. Результатом сотрудничества стало приложение Sense, которое появилось в 2015 году. Разработка предоставила пользователям возможность быстро переводить средства на карты Альфа-банка. Это повлияло на рост количества клиентов и лояльность к бренду.

Представитель акселерационной программы Дмитрий Масленников тогда говорил, что многие из команд-участников достигли подобного прогресса и сумели выстроить партнерские взаимоотношения с Альфа-банком.

Скорость важна, но более важно найти общие интересы, сохраняя гибкость к ожиданиям и условиям. Необходимо уметь быстро проверять предположения и уверенно переходить к масштабному сотрудничеству.

AR-приложение от Nullgravity для Leroy Merlin

В 2014 году Nullgravity заключила партнерство с компанией Leroy Merlin — одним из крупнейших DIY-ритейлеров в мире с оборотом, превышающим 14 млрд евро. Цель такого сотрудничества — создание программного обеспечения для проектов Leroy Merlin.

Одним из наших совместных решений стало iOS-приложение с функцией Augmented Reality (дополненной реальности). Его концепция — в предоставлении пользователям возможности посмотреть, как будет выглядеть мебель и техника, которую продает ритейлер, в их интерьере. Аналитика показала, что новый функционал помог добиться роста числа установок и времени, которое пользователи проводят в приложении.

Создание AR-приложения для массовой аудитории можно назвать смелым и рискованным, но проект оказался успешным. Решено было продолжить разработку, расширяя ассортимент товаров, доступных для примерки в дополненной реальности. Для выбора позиций ориентируемся на желания клиентов. Кроме того, планируем выпустить AR-приложение и для телефонов на Android — как только Google выпустит официальный фреймворк.

Партнерство DMarket и Unity 3D

В 2017 году проект DMarket сумел привлечь на ICO $10,9 млн. Продукт компании — основанная на блокчейне и смарт-контрактах межплатформенная торговая площадка, которая позволяет торговать игровым контентом. Главная инновация DMarket заключается в создании нового рынка для геймеров всего мира, который оценивают примерно в $450 млрд.

Производители игр быстро поняли потенциал платформы и решили поучаствовать. В марте этого года лидер в отрасли VR/AR-игр, компания Unity, стала партнером DMarket. Сделка принесла пользу обеим компаниям. Сотрудничество сделало игры Unity участниками торговли и обмена внутриигровыми активами. Компании получают прибыль, а игроки — новые возможности.

Партнерство сервиса Foodfox с Яндексом

Яндекс вложился в сервис доставки еды Foodfox в конце 2017 года. Компания поразила рынок скоростью роста. В марте проект сотрудничал только с 30 ресторанами, а со всей нагрузкой справлялась небольшая команда из 20 человек. В сентябре сервис проводил по 500 доставок в день, подключил 500 ресторанов, а команда выросла до 30 сотрудников.

С точки зрения этих показателей действия Яндекса выглядят своевременными. Отчасти сделка продиктована конкуренцией с Uber. У американской компании есть аналогичный сервис UberEats, который успел выйти на российский рынок на момент заключения сделки. Пока UberEats не добилась значительной доли, но конкурировать с ней все равно придется.

Работать в условиях VUCA непросто, но лидеры рынка вполне способны правильно среагировать и создать собственную VUCA-стратегию. Нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности может противостоять Vision (видение), Understanding (понимание), Courage (храбрость) и Adaptability (адаптируемость).

Все больше корпораций делают шаг навстречу стартапам и небольшим продуктовым компаниям. Обе стороны имеют, чем поразить потенциальных партнеров: компании-лидеры — бюджетом, планами, проверенными стратегиями, продвижением и аудиторией, а стартапы — неординарными идеями и высокими показателями прохождения дистанции от начала разработки продукта до выпуска на рынок. Партнерство между ними станет симбиозом, который принесет пользу всем участникам процесса. А главное, объединение усилий поможет создать более совершенный пользовательский опыт и дополнительную ценность для клиентов.