Нормально делай — нормально будет: простая инструкция, как создать крутой сервис
Причина № 1. Ожидания и реальность не совпадают
У каждого клиента в голове есть картинка того, как будет происходить взаимодействие с вашей компаний, даже если он к вам обращается впервые. Это и есть ожидания. Причем ожидания касаются не только результата работы, но и процесса. Да, результат может быть «ок», вы решите проблему клиента. Но он может остаться недоволен временем работы, способом коммуникации, цветом рубашки вашего менеджера и пр. Чтобы этого не происходило, нужно работать с ожиданиями. Причем, если с ожиданиями не работать, то есть очень большая вероятность, что и результат клиента тоже не устроит.
Ожидания можно формировать самим, либо узнавать их у клиента — запрашивать, изучать его.
Для формирования ожиданий, нужно рассказать клиенту, как вы работаете. Как правило, на рынке есть несколько компаний, которые занимаются приблизительно одним и тем же. Только кто-то luxury, кто-то масс-маркет. А кто-то — по-серединке. Например, в нашей сфере есть компании, которые предоставляют индивидуальный подход, есть те, кто занимается только массовым сервисом. Мы вот продаем пакетные решения. Естественно, с индивидуальным подходом :)
Мы вообще можем быть лухурее всех лухури :) :)
Это к тому, что каким-то клиентам ваша компания подойдет, а каким-то — нет. И это нормально. Вы же не стодолларовая купюра, как нынче модно говорить, чтобы нравиться всем.
Поэтому на старте работы важно максимально подробно рассказать, какие действия и в каких ситуациях могут быть: сроки реагирования, способы и каналы коммуникации, форматы отчетности и пр.
Здесь есть один важный момент. Компания формирует ожидания, но параллельно выясняет у клиента — а ему так ок? Допустим, мы говорим, что решаем такой-то инцидент в рамках пакета за 4 часа. И клиент может сказать, что ему в этом случае скорость вообще не важна. А может, наоборот, попросить уложиться быстрее. Да, SLA — это закон, его надо соблюдать. Но у клиента может быть свое ощущение срочности. И если клиенту не срочно, то нам важно уложиться в максимальное время по SLA, но если клиенту срочно, а мы можем сделать это быстрее, то почему бы не сделать это быстрее?
Причина № 2. Плохо выстроены коммуникации
Сервис = коммуникации. Мы выделяем три типа коммуникаций.
1. Регулярные коммуникации. Это когда собрались, обменялись обратной связью, сверили планы, приоритеты и т. п. Тут ничего особенного — у всех есть такие планерки. Это просто must have, чтобы держать руку на пульсе.
2. Коммуникации в чрезвычайных ситуациях. Это аварии, срочные проблемы / задачи, когда выделяется сразу человек, который постоянно на связи, помогает команде, держит связь с клиентом и т. п. Причем нужно понимать, что это может быть и не ЧС в общепринятом смысле, а какой-то инцидент, который для клиента critical. Это даже может быть какая-то рутинная доработка, настройка, но очень важная для заказчика в данный момент.
В ситуации условной ЧС с клиентом ни в коем случае нельзя прерывать связь. Проведем параллель с реальной ситуацией, когда человека, например, вытаскивают из-под завалов. До того, как его нашли спасатели, он уже мог потерять надежду на спасение. И тут он слышит, что его нашли — если он снова потеряет связь с внешним миром и спасатели перестанут говорить с ним, то у него может начаться паника. А человек в панике, скорее всего, только навредит себе и усугубит ситуацию.
Поэтому у спасателей есть переговорщик, который постоянно поддерживает связь. И в компании, когда происходит какой-то системный сбой, сервис-менеджеру важно взять на себя роль такого переговорщика и дать своим инженерам возможность спокойно работать.
3. Информационные коммуникации. Это поддержка информационного поля, когда компания транслирует клиенту, что все ок, мы держим руку на пульсе и в курсе всего происходящего. Таким образом информационные коммуникации во многом помогают предотвратить ЧС. Обращали внимание, как во время полета пилоты сообщают информацию о высоте, температуре за бортом и пр.? Казалось бы, пассажирам эта информация совершенно не нужна. Но нет — она играет важную роль в формировании спокойной обстановки в салоне самолета. Создается впечатление, что экипаж полностью контролирует обстановку. То же самое происходит и в работе компания-клиент.
Сотрудники, которые управляют сервисом, должны понимать, с кем именно они общаются на стороне клиента, и в зависимости от этого, принимать решение: какую информацию, в каком виде, и как часто давать. Если говорить про сегмент В2В, то например, менеджерам на стороне клиента необходим ежедневный отчет, руководителям отдела — отчет раз в неделю, а директору — раз в месяц. То же касается и формата. С кем-то общаться нужно голосом или короткими сообщениями в мессенджере, а кому-то надо выгружать красивый большой отчет с графиками и прочим визуалом — как у Apple :)
Тогда человек «на том конце провода» спокоен. Если между компанией и клиентом налажена качественная коммуникация, они по-настоящему общаются, и каждый заинтересован в том, что говорит другой, то между ними возникает особая «химия», а не просто формальные отношения. Тогда какие-то мелкие косяки клиент может спокойно простить.
Еще очень важное назначение коммуникации — сбор обратной связи. Причем если вам постоянно штампуют пять звездочек, лучше задайте себе вопрос: «А хорошо ли мы копаем?». Потому что в нашем обществе отсутствует культура обратной связи и как-то неудобно говорить, что тебе что-то не нравится, — проще закидывать лайками, а потом просто отказаться от услуг этой компании. О том, как важно знать, за что вас ненавидят, — мы подробно писали тут. Причем вы можете давать клиентам офигенный результат, но работать им с вами некомфортно. А надо, чтобы клиент просто был счастлив :)
Есть всякие технологии, которые позволяют контролировать обратную связь. В сегменте В2С хорошо применимы CSI, NPC. Но в В2В лучше всего работает прямой контакт — то есть, регламентированные встречи с разными участниками.
Причина № 3. Нет ответа на главный вопрос
Самый главный вопрос для любого бизнеса: «Зачем клиенту все это?» Зачем он использует конкретный продукт или услугу? Причем ответ не всегда лежит на поверхности. Например, человек покупает дрель не для того, чтобы просто наделать дырок в стене, а для того чтобы повесить картину. А сама дрель может ему вообще не нужна — не умеет ею пользоваться или не хочет портить стену. Предложите ему какие-нибудь самоклеящиеся крепления или вообще контакты мастера, который за него все сделает, — и клиент будет счастлив.
Так и во всем. У каждого клиента есть стратегические цели (наслаждаться Малевичем на стене), а есть операционные (прикрепить как-то картину). И ваш продукт может успешно удовлетворять операционные цели, но совершенно не решать стратегические.
Бывает, кстати, и наоборот. Что глобальные задачи для клиента компания решает, а вот локальные — сложно. Это как дать рабочим вырыть карьер обычной лопатой. Теоретически, они могут это сделать, но надолго их не хватит и поменяют лопату на что-то более производительное.
Поэтому задача сервис-менеджеров не только формировать ожидания, управлять ими, держать клиента в правильном инфополе, но и понимать, зачем клиенту вот это вот все. Очень хорошо в этом плане работают современные методы Customer Development. Еще книжку можно классную почитать — «Спроси маму», Роберта Фитцпатрика. Она о том, как узнавать истинные цели человека. И будет всем счастье :)
***
Больше полезной информации о технологиях, клиентском сервисе, автоматизации вы найдете на нашем сайте, в Telegram-канале и на нашей странице в Facebook