Как сделать клиентов счастливыми: отличное обслуживание. Часть 1

Внутренний кризис обслуживания в прошлом году заставил нас пересмотреть подходы к работе с клиентами. Мы выбрались из него и начали первые шаги к идеалу, наша цель — отличное обслуживание. Читайте в статье, с какими проблемами пришлось столкнуться, как мы понимаем обслуживание, как будем измерять и какие ценности прививаем нашим сотрудникам.

Проблемы роста

2015 год стал переломным для компании. Почти каждую неделю и месяц мы били рекорды: росли по выручке и абонентской базе. Это из положительного, были и отрицательные стороны.

Рост сказался на качестве обслуживания: клиенты жаловались по телефону, в почте и соцсетях. Каждую неделю я слышал или читал, что до нас не дозвониться. Вопросы решали долго или не решали совсем, если происходил сбой — работа парализовывалась. Я страдал от этого, мне было стыдно за такую работу.

Мы не успевали нанимать и обучать сотрудников. На подготовку специалиста уходит 1,5-2 месяца, чтобы он освоил все нюансы и работал самостоятельно нужно полгода. У нас не было системы и все сотрудники получали знания из уст в уста, это тормозило обучение.

В августе 2015 стало совсем плохо. Один сотрудник ушёл в отпуск, второй по семейным обстоятельствам улетел в другой город, третий решил уволиться. Мы с руководителем техподдержки остались вдвоём на всех клиентов. Тогда мы быстро научились многому, но это отдельная история — пишите в комментариях, если интересно.

Внутренний кризис успешно пережили в декабре: все нужные механизмы и процессы были построены и запущены, остальное было делом времени. Из пережитого сделали вывод — надо кардинально менять применяемые подходы.

Точка А

В первом квартале 2016 года отвечали на вопросы: где нас хорошо обслуживают, почему одних хвалят, а других нет, какой должна быть техподдержка и обслуживание, из каких частей состоит отличное обслуживание, какие сотрудники должны работать у нас и так далее. Когда закончили со стратегией, появился другой вопрос.

Мы поставили цель — отлично обслуживать клиентов. Нужно выяснить где мы сейчас и как измерять — движемся ли мы в правильном направлении? Под нашу цель подошло два показателя: NPS и CSAT.

NPS часто называют индексом потребительской лояльности. В общем случае это оценка готовности вас рекомендовать, недостаток — NPS не показывает, рекомендуют ли вас на самом деле. Мы решили обойти недостаток дополнительным вопросом и нестандартным методом подсчёта: вместо 10-балльной шкалы используется бинарная — готовы рекомендовать или нет. Мы не считаем, что это меняет принципиальное значение NPS, ведь классический метод всё равно обобщает ответы пользователей и единственное, что теряем — возможность сравнить с другими.

В марте провели первый опрос среди действующих клиентов, результаты на картинках.

Готовы рекомендовать — 92,5%. На второй вопрос отвечали только те, кто готов рекомендовать.

Отлично и хорошо — 80,7%, из положительного клиенты отметили, что наши специалисты отвечают на разнообразные вопросы. Из недостатков — долго. Эти ответы соответствуют нашим ожиданиям.

Теперь мы знаем, где находимся и как измерять прогресс. Поговорим о точке Б, куда хотим прийти.

Точка Б

Моя задача как руководителя — устойчивое развитие компании в длительной перспективе. Не получится достичь этого, решая только краткосрочные задачи, работая постоянно в аврале, закрывая дырки и пробелы. Это мы проверили на себе — именно так работало обслуживание перед внутренним кризом из начала статьи. Поэтому в развитии тоже нужна система.

Мы пошли по классической цепочке:

Видение → миссия отдела → годовые цели → план мероприятий.

Видение менее конкретно и рассчитано на длинную перспективу. Видение формирует миссию отдела, которая отражает наш подход, он не должен меняться часто. Исходя из миссии строятся долгосрочные планы, а они определяют рамки для годовых целей. Далее мы формируем план работ, который должен вести к достижению цели.

Видение

Мы строим не совсем классический кол-центр. У нас нет жёстких KPI ко времени ответа, решения, среднему времени разговора. Мы не регламентируем обеды по минутам, перерывы и другое время сотрудника. Ценим качество решения и вмешиваемся почти во все проблемы клиентов — от борьбы с его оператором, к настройке СИП-клиентов в мобильном телефоне, до работы с системами веб-аналитики. Такого не делает никто, и в этом наша ценность.

Конечно, есть и обратная сторона — сложно дозвониться, некоторые пятиминутные вопросы по полчаса ждут свободного специалиста. Напомню о парадигме быстро, дёшево, качественно — выберите два.

Мы ставим себя на пересечение качественно и дёшево, однако стремиться будем в сторону качественно и быстро.

Классический кол-центр работает по понятным принципам: три десятка показателей, высокая степень контроля, выжигание сотрудника. Здесь не нужно видение и долгосрочная стратегия. А когда мы хотим построить кол-центр из профессионалов, где людей не нужно контролировать, где стыдно за плохое решение, где работают дисциплинированные сотрудники, где низкая текучка — возникают вопросы как это сделать.

Я нашёл ответ в создании подходящей культуры. Первое, что сделал — записал ценности компании и донёс их до всех. Это было просто, потому что сами ценности к этому моменту сформировались — надо было только записать и озвучить.

Ценности

Ничего придумывать не пришлось, всему учила мама, школа, университет. Поэтому когда мы берём новых сотрудников, смотрим насколько они соответствуют ценностям. Переучивать сложно и мы не идём на компромиссы, сразу ищем подходящего.

1. Здравый смысл

Нельзя всё описать, запрограммировать и решить заранее. Всегда будут нетиповые ситуации, когда сотруднику придётся самостоятельно принимать решения.

• Здравый смысл — это перед тем как что-то сделать, отвечаешь на вопрос зачем.
• Здравый смысл — это когда думаешь во время работы, а не слепо выполняешь скрипт.
• Здравый смысл — это когда при игре со спичками готов к пожару.
• Здравый смысл — это прийти вовремя, сдержать обещание, болеть на больничном, работать на работе.

2. Честность и прямота

Честность и прямота начинается с себя. Все — от руководства компании до техподдержки — должны быть честными наедине с собой в том, что и зачем они делают. Смотреть правде в глаза, брать ответственность за решения и ошибки, перестать обвинять кого-либо, кроме себя.

Потом надо быть честным с коллегами и окружающими: не врать, не закрывать глаза, брать ответственность за других. Ни делать, ни принимать и ни передавать плохую работу.

3. Дисциплинированность

Я и мои сотрудники должны быть дисциплинированными, чтобы не подводить коллег, клиентов, партнёров, компанию. Это значит, что нужно приходить и делать вовремя, держать обещание, правильно расставлять приоритеты. И не только это.

Если копнуть глубже, то дисциплинированность — это ответственность за окружающий мир. Нужно следить за рабочим местом — поддерживать порядок и чистоту. Если болеешь — уходить на больничный или работать из дома, чтобы не заражать коллег. На работе — работать: когда аврал — решать быстрее, переносить длинные задачи. Если времени много — прорабатывать вопросы глубже.

4. Культура решения

Мы ценим, когда у сотрудника есть культура решения задач. Мы понимаем её так: ни делай фигни, ни принимай фигню и ни передавай фигню.

Вопросы должны доводиться до конца максимально самостоятельно. При сложностях — нужно обращаться за помощью, а не бросать задачу на полпути и не перекладывать на другого — каждый раз разбираться самому. Если обратился за помощью — уважай время другого, сообщи всё в деталях, но без лишней информации. Договорись о времени, учитывай его задачи и загрузку.

Если нет возможности закончить всё самому — ушёл в отпуск, заболел, взял отгул, заканчивается смена — договорись с клиентом или передай задачу. При решении нужно давать пояснения и описания, что сделано и не сделано, чтобы вся нужная для решения информация была под рукой на следующий день или при передаче коллеге. Подвисших и непонятных задач не должно быть.

5. Ученье свет

Мы айти-компания, а не традиционный телеком: у нас низкая капиталоёмкость, почти ноль, и высокая человекоёмкость. Бизнес зависит от людей, которые в нём работают, и чтобы он развивался — нужно чтобы развивались сотрудники.

Поэтому мы ждём от сотрудников: гибкости — способности меняться и подстраиваться, критичности — способности принимать чужую точку зрения, обучаемости — способности изучать и применять новое. К руководителям это относится в первую очередь.

Выводы

Как и говорил — в ценностях нет ничего особенного. Кто-то скажет: и так всё понятно, зачем об этом писать. Отвечу, это не то же самое, что внести ценности в корпоративную базу знаний, презентовать перед всеми и проговорить с каждым в отдельности.

После этих мероприятий легче судить свои поступки и коллег: опоздал — не дисциплинирован, спокойный ушёл домой в аврал — нет культуры решения, повторно задаёшь вопросы — не учишься, сваливаешь на обстоятельства — нечестен с собой и коллегами, делаешь бессмысленные вещи — забыл про здравый смысл.

Продолжение следует…

Изначально не хотел делить статью на части, но вышло очень много текста и побоялся, что не дочитают. Поэтому в последний момент разделил на половины, вторую опубликуем через две недели.

В ней о миссии отдела, пять элементов отличного обслуживания, почему мы не станем клиентоориентированной компанией и какую альтернативу предлагаем. Наконец, перейдём к конкретике — как будем делать клиентов счастливыми: годовые цели отдела и поквартальный план изменений. Подписывайте на рассылку и соцсети, чтобы не пропустить.

Об авторе: Никита Лялин, директор onlinePBX.