Сделать клиентов счастливыми: отличное обслуживание. Часть 2

Продолжаем рассказ, как построить отличное обслуживание в компании. В первой части о внутреннем кризисе и взгляде на компанию изнутри. Во второй, как мы строим отличное обслуживание, чтобы больше не подводить клиентов.

Миссия

Вслед за видением сформировали миссию — зачем существует отдел. Это долгосрочная цель, из которой формируются ежегодные цели, а из них — план работы и еженедельные задачи. Таким образом, на каждом из уровней у нас есть ответ на вопрос зачем внедрять то или иное изменение.

Миссия каждого, кто работает с клиентами:

Отличное обслуживание в каждом касании.

Легко обслужить отлично один раз и практически невозможно отлично обслуживать каждый раз. Такая формулировка миссии программирует стремление к идеалу. При этом косяков не избежать, требования и продукты постоянно меняются — нам всегда будет что улучшить. И здесь важно сказать, как мы понимаем обслуживание и что будем развивать.

Отличное обслуживание

Рабочая группа КЦ провела мозговой штурм, разобрали обслуживание на пять элементов:

1. Доступность
2. Решение
3. Скорость
4. Этикет
5. Участие

Каждый из элементов важен для клиента, нельзя выделить одно — надо развивать эти вещи комплексно.

1. Доступность

Доступность, это когда легко найти контакты, сотрудники быстро берут трубку и отвечают на письма. КЦ использует все доступные каналы связи и для клиентов они бесплатные. Техподдержка работает круглосуточно и на любой вопрос можно самостоятельно получить ответ из статей и документации.

2. Решение

Чтобы закрывать задачи на отлично, у каждой должен быть ответственный, который сообщает о ходе решения и результатах. Специалисты не только дают обратную связь, но и получают её от клиентов, берут в работу или передают внутри компании. Любую задачу доводят до конца, решают или дают мотивированный отказ — подвисших задач не должно быть.

Отказом решение не заканчивается: специалисты поясняют почему они не решают вопрос, выстраивают клиенту причинно-следственную связь и добиваются её понимания, предлагают альтернативы и консультируют по ним.

3. Скорость

Чем быстрее мы отвечаем и решаем вопросы, тем довольнее клиент — это очевидно. Поэтому здесь лучше написать, за счёт чего можно достичь высокой скорости.

В КЦ все процессы должны быть отлажены, работает необходимое количество специалистов, заявки вовремя эскалируются, старые решаются в первую очередь. Специалисты компетентны и должны чётко и ясно излагать свои мысли, не спрашивать и не говорить лишнего. Для самостоятельного решения — база знаний поддерживается в актуальном состоянии.

4. Этикет

Нужно уважать клиента: вежливо общаться, обращаться по имени, говорить правду. Нужно заложить в стандарты обслуживания приветствие, прощание, правильное удержание на линии. Специалист должен быть профессионалом в работе по телефону, использовать приёмы активного слушания, присоединения к разговору, использовать внутреннюю улыбку и просто быть внимательным.

5. Участие

Если ограничиться первыми четырьмя элементами — у вас будет роботизированная поддержка. Поэтому нужен пятый элемент — участие.

Сотрудники хотят помогать, должны сочувствовать и сопереживать в ситуациях, когда что-то пошло не так. Помогать, даже если мы не ответственные, даже если нас не просили об этом. В КЦ не должны отправлять в другой канал — все нужные заявки составляются от имени клиента, а заявки не должны повисать в неизвестности — их нужно решить или перенести на конкретную дату.

О клиентоориентированности

Из статей может показаться, что мы строим клиентоориентированный сервис, но я специально не использовал это слово. Мы растим и нанимаем профессионалов в телефонии, оборудовании, вебе, наших и сопутствующих продуктах. Сотрудник обходится дорого: его надо найти, обучить, обеспечить работой и рабочим местом, привить ценности, удерживать. Поэтому думаем о бизнесе и прибыли.

Мы строим долгосрочные партнёрские отношения со всеми: сотрудниками, клиентами, партнёрами. И клиентоориентированы настолько же, насколько сотрудникоориентированы. Также не считаем, что клиент всегда прав и не стремимся работать со всеми предпринимателями любой ценой. Из этого следует две вещи.

Первая, мы никогда не будем заставлять сотрудников заказывать пиццу или такси по просьбе клиента, искать ближайшую аптеку и выполнять другие несоответствующие нашему бизнесу запросы. У сотрудников есть право отказать в помощи по сторонним вопросам. И вторая, нам дешевле отказаться от агрессивного и конфликтного клиента, чем от специалиста. Поэтому мы всегда за равноправные отношения, без перекосов.

Годовые цели

Управление по целям в менеджмент принёс Питер Друкер, это инструмент стратегического управления компанией. Мне нравится: он простой и понятный.

Сначала высшее руководство определяет общее направление для компании, оно раскрывается через видение и миссию. Затем формулирует стратегию на несколько лет. Каждый год выбирается несколько общих целей компании, в соответствии с ними подразделения ставят цели себе. Далее цели ставят себе линейные руководители и некоторые исполнители.

Каждый раз масштабность цели падает, они дробятся и упрощаются. Через год исполнители достигают своих микроцелей, которые складываются в цели отдела, которые помогают выполнить цели компании и реализовать стратегию. Затем всё повторяется: стратегию пересматривают, выбирают новые цели и так далее.

Во всей системе не нравится только один момент — цели должны формулироваться по SMART, то есть должны быть измеримыми. На мой взгляд, это сильное ограничение для развития. Не всё и не всегда нужно измерять, а некоторые вещи можно либо достигнуть, либо нет. Поэтому мы отошли от этого принципа и вторая цель на достижение и не измеряется в каких-либо единицах.

Итак, цели обслуживания на 2016 год:

1. 1 апреля 2017 года показатели удовлетворенности клиента составляют: CSAT > 90% и NPS > 95%.
2. 1 апреля 2017 года контактный центр полноценно функционирует и предоставляет сервис на отлично даже при отсутствии руководства или офис-менеджера и в случаях форс-мажора.

Но для многих из клиентов важнее как мы будем достигать этих целей. Поэтому когда стало понятно куда стремиться и как измерять, мы выделили ключевые изменения и распланировали их. Получился поквартальный план изменений.

Задачи на год

Из списка вычеркнуты завершённые задачи, как видите — идём в графике. Большинство задача — длинные, они растягиваются на следующие кварталы. Поэтому в последнем квартале так мало задач — это время для закрытия длинных задач из предыдущих периодов.

II квартал 2016

1. Внедрить ключевые показатели работы (КПР) и их основе разработать систему мониторинга и отчетности (тестируем)
2. Продумать и проработать запасные схемы работы: отсутствие интернета, электричества и так далее (выполнено)
3. Развивать внутреннее обучения и ввести аттестации для улучшения уровня сервиса (выполнено)
4. Развивать внешнее обучение: привлечь тренера со стороны (в процессе)
5. Организовать хранение и доступ к реквизитам от разных систем, кабинетов и прочего (выполнено)
6. Систематизировать оплату серверов, телефонной связи, интернета в офисе, аренды и так далее (выполнено).

III квартал 2016

1. Разработать внутреннюю информационную систему с необходимым инструментарием, чтобы работать быстрее и качественнее
2. Разделить техподдержу на линии для повышения эффективности: снижение времени ожидания, повышение скорости решения, стандартизация качества работы
3. Доработать и автоматизировать систему поиска, найма и увольнения для того, чтобы искать подходящих сотрудников, облегчить адаптацию и повысить эффективность работы на старте
4. Стандартизировать и регламентировать работу для достижения постоянно хорошего качества
5. Переработать внутреннюю и внешнюю документацию для повышения доступности сервиса, а также скорости и качества обслуживания
6. Разработать процедуру передачи должностных полномочий, если кто-то отсутствует.

IV квартал 2016

1. Ввести публичный мониторинг для информирования клиентов о доступности сервиса: состояние серверов, операторов, интеграций, SLA
2. Разработать и внедрить подробные публичные SLA для прозрачности оказываемого сервиса.

I квартал 2017

1. Разработать и внедрить систему премирования/депремирования на основе KPI для стимулирования сотрудников, поощрять качественную работу.

Что дальше?

Несмотря на чёткие цели и большой список задач, есть негласная основная цель этого года — научиться работать: ставить цели, планировать и оценивать задачи, достигать их, проводить ретроспективу, пересматривать планы.

Простота и очевидность этих вещей подкупают, многим собственникам кажется, что всё это есть у них в голове. Но так только до первого испытания — и вот вместо последовательности в достижении цели, собственник меняет цель и курс компании. Поэтому над стратегией надо работать, цели фиксировать, задачи планировать по кварталам и месяцам, и главное — достигать запланированного.

В следующем году моей задачей станет правильно сформулировать цели компании и свои, а техподдержка проделает весь путь самостоятельно. Пишите в комментариях, если хотите и дальше следить за нашим развитием.

Об авторе: Никита Лялин, директор onlinePBX.