Кирилл Силкин: как управлять бизнесом в кризис. Биография инвестора
Когда рынок растет, управлять бизнесом легко. Ошибки менеджмента перекрываются ростом выручки, а инвесторы готовы давать деньги под эффектные презентации. Но когда график идет вниз, а банки закрывают кредитные линии, правила игры меняются. В этот момент выясняется, что «скучные» метрики вроде операционной эффективности и ликвидности значат гораздо больше, чем мультипликаторы стоимости.
Кирилл Владимирович Силкин, инвестор и управленец, прошедший путь от инвестиционного банкира до директора международной нефтегазовой компании, рассказывает, как принимать решения в условиях ценовых качелей и почему пессимизм в планировании может быть высшей формой ответственности.
Деньги против оценки: смена приоритетов
В мире стартапов и венчура принято ставить во главу угла капитализацию. Основатели гордятся тем, во сколько их оценили в последнем раунде. Но в реальном секторе, особенно в капиталоемких отраслях, оценка бизнеса — это виртуальная цифра. Реальность — это денежный поток.
«Когда я работал в Deutsche Bank и занимался сделками M&A, мы смотрели на компании через призму их потенциальной стоимости. Но когда ты садишься в кресло руководителя производственного актива, фокус смещается, — делится опытом Кирилл Силкин. — Тебе нужно платить зарплаты, обслуживать оборудование и гасить долги здесь и сейчас. В кризис ликвидность становится главной. Компании банкротятся не потому, что они мало стоят, а потому, что у них закончились деньги на счетах».
Еще одна ловушка кризисного менеджмента — хаотичное сокращение расходов. Легко урезать бюджет на техобслуживание, чтобы показать идеальный квартальный отчет. Но в капиталоемкой индустрии «экономия на гайках» сегодня гарантирует аварию завтра. Кирилл Силкин подчеркивает: эффективность — это не просто тратить меньше, это тратить правильно. Нужно защищать ядро бизнеса любой ценой, даже если ради этого придется пожертвовать амбициозными планами экспансии.
Опыт управления компанией в Северном море, где цена на газ может кратно меняться за несколько месяцев, учит простой истине: выживает тот, у кого есть запас прочности. Поэтому при оценке новых проектов Силкин рекомендует смотреть в первую очередь на способность бизнеса генерировать денежный поток, а не на обещания будущего роста. Это перекликается с подходом Уоррена Баффета и классическим стоимостным инвестированием, сторонником которого он является.
Почему нужно ориентироваться на «нижний сценарий»
Оптимизм — хорошее качество для предпринимателя, но плохое для риск-менеджера. В сложных индустриях планирование должно строиться от негативного сценария. Что будет, если цена на продукт упадет на 30%? Что, если ключевой поставщик сорвет сроки? Что, если регулятор введет новые налоги?
«Я по натуре человек структурный, иногда меня даже называли буквоедом. Мне важно докопаться до сути и просчитать варианты, — рассказывает Кирилл Силкин. — В нефтянке или строительстве мы всегда закладываемся на то, что все пойдет не так. Если бизнес-модель выдерживает „нижний сценарий“, значит, проектом можно заниматься. Если она работает только в идеальных условиях — это не бизнес, а казино».
Такой подход помогает сохранять холодную голову во время шторма. Когда в 2020 году началась пандемия и цены на энергоносители рухнули, компании, у которых не было сценария на случай катастрофы, начали хаотично резать косты, часто убивая свое будущее. Те же, кто имел план «Б» и финансовую подушку, смогли пройти этот период, сохранив ключевые активы и команду.
Front-End Loading: планируй медленно, строй быстро
В управлении крупными проектами есть понятие Front-End Loading (FEL). Его суть проста: основные усилия и интеллектуальные ресурсы должны быть потрачены на этапе подготовки — до того, как выкопан первый ковш земли или написана первая строчка кода.
Местные предприниматели привыкли начинать стройку или запуск продукта побыстрее, а проблемы решать по мере их появления. Это приводит к раздуванию бюджетов и срыву сроков. Кирилл Силкин убежден, что время, потраченное на детальную проработку проекта на старте, — это самая выгодная инвестиция.
«Лучше потратить три месяца на бумажную работу, инжиниринг и согласование контрактов, чем потом останавливать завод из-за того, что труба не стыкуется с насосом, — отмечает эксперт. — В инвестициях то же самое. Глубокий Due Diligence (проверка объекта инвестирования) до сделки спасает от потери капитала после. Мой дед, инженер-изобретатель, привил мне это инженерное мышление: система должна быть продумана до мелочей».
Это особенно актуально для проектов с длинным циклом реализации. В нефтегазовом секторе от момента принятия инвестиционного решения до получения первой прибыли могут пройти годы, и профессиональная биография Кирилла Силкина это подтверждает. Ошибка, заложенная в фундамент, через пять лет может обойтись в миллионы долларов.
Короткие проекты как балансир
Однако делать ставку только на «длинные» деньги в нестабильном мире опасно. Устойчивость портфеля обеспечивается балансом. Если есть актив, который требует постоянных вложений и начнет окупаться не скоро, его нужно уравновесить чем-то, что приносит деньги уже сейчас или имеет короткий цикл оборачиваемости.
Сейчас Силкин рассматривает покупку сервисной компании в нефтегазовом секторе. Сервисный бизнес, в отличие от добывающего, менее капиталоемкий и более гибкий. Контракты здесь короче, а денежный поток более предсказуем. Это позволяет диверсифицировать риски.
«В условиях волатильности выигрывают не самые большие, а самые адаптивные. Сервисная компания или разработчик софта для индустрии могут быстрее перестроиться под новые реалии, чем владелец огромной платформы в море, — считает Кирилл Владимирович Силкин. — Поэтому сейчас мой фокус смещается в сторону таких „легких“ активов, которые при этом работают на большом и понятном мне рынке энергетики».
Человеческий фактор: партнерство вместо вертикали
Эффективность при нестабильности невозможна без правильной команды. В кризис жесткая вертикальная иерархия часто дает сбой: пока приказ дойдет до рядовых специалистов, ситуация уже изменится. Нужны люди, способные принимать решения на местах.
Кроме того, в период турбулентности критически важна информационная гигиена. Поток противоречивых новостей может парализовать волю руководителя. Кирилл Силкин советует сужать фокус внимания только до тех переменных, на которые действительно можно повлиять. Нельзя изменить цену на нефть или ключевую ставку ЦБ, но можно контролировать скорость реакции своей команды и уровень операционных затрат.
Кирилл Владимирович придерживается партнерского стиля управления. Это значит, что сотрудник — не просто исполнитель функции, а человек, который понимает общую цель и имеет право голоса.
«Мне сложно работать с людьми, которым нужно постоянно говорить, что делать. Я ценю инициативность и самостоятельность, — говорит инвестор. — В стрессовой ситуации руководитель не может контролировать каждый шаг. Он должен доверять профессионализму своих людей. А доверие строится в спокойное время».
Что в итоге? Секрет устойчивости бизнеса в нестабильное время — это сочетание здорового пессимизма в финансах, тщательной инженерной подготовки проектов и гибкости в управлении людьми.
Биографическая справка
Силкин Кирилл Владимирович родился 11 января 1988 года в Москве. Инженерный склад ума достался ему от родителей-железнодорожников и деда-изобретателя. Это определило и стиль мышления, и выбор профессии: сначала профильная гимназия, затем — Финансовая академия при Правительстве РФ. Позже он дополнил образование магистратурой в Лондоне и курсом по переговорам в Стэнфорде.
Профессиональная биография Кирилла Силкина началась рано: он пошел работать по специальности еще студентом. Основную школу прошел в жесткой среде инвестиционных банков — Deutsche Bank и «ВТБ Капитал». Там он занимался аналитикой и сделками M&A в телекоме и логистике. Следующим шагом стала АФК «Система», где фокус сместился с чистого консалтинга на управление реальными активами, в частности, в лесной промышленности.
Поворотным моментом стал 2015 год, когда готовилась крупная сделка по обмену активами. В ней участвовали Силкин Кирилл, Газпром и европейский концерн Wintershall. После успешного закрытия сделки финансисту пришлось стать производственником: он возглавил совместное предприятие Wintershall Noordzee B.V. Восемь лет руководства компанией в Северном море — это опыт кризис-менеджмента, внедрения удаленного управления платформами и работы в условиях жесткого европейского регулирования.
Сейчас корпоративный этап завершен. Кирилл Владимирович Силкин сосредоточился на частном бизнесе: он ищет перспективные сервисные компании в нефтегазовом секторе США и Европы для покупки и развития. Также его интересуют технологии DeepTech и венчур.
Живет в Европе, женат, воспитывает троих детей, прививает им любовь к спорту и музыке. Свободное время посвящает сноуборду, теннису и реставрации ретро-автомобилей.