Кейс: Как Porsche спас себя от кризиса, а Fiat Chrysler провалился на продажах
Сегодня, в эпоху инноваций, не существует более ясной иллюстрации того, как правильно (и неправильно) разрабатывать новые продукты, чем история двух автомобильных компаний.
Первая из них — Porsche, выпустившая в начале 2000-х внедорожник Cayenne, сильно отличавшийся от мощных спортивных автомобилей, которыми знаменита компания. Вторая — Fiat Chrysler, и она с большой помпезностью и еще бóльшими ожиданиями представила в 2012 году компактный Dodge Dart. Генеральный директор компании Серджио Маркионне тогда заявил, что во всех автомобилях он может найти изъяны, но только не в этом.
Cayenne принес огромную прибыль компании Porsche. Dart так и не стал популярным, и в итоге компания Fiat Chrysler сняла его с производства в этом году. Их разные судьбы показывают, что происходит с компаниями, которые разрабатывают продукты, четко понимая, что именно хотят клиенты и за что они готовы платить, и что происходит с компаниями, которые этого не делают.
Рекомендуем: Проверяем идею стартапа, прежде чем потратить первый доллар
Как Porsche правильно разработала продукт
В конце 1990-х годов Porsche избежала банкротства, сделав свое производство эффективнее, а спортивные автомобили — надежнее. Но на рубеже тысячелетий немецкому автопроизводителю понадобился новый продукт для массового рынка, чтобы увеличить продажи, и компания решила выпустить автомобиль для семейного сегмента. Это было значительным риском для компании, которая специализировалась на спортивных автомобилях, а не на семейных.
Группа разработчиков Porsche Cayenne провела кропотливые исследования для подтверждения того, что большинство клиентов положительно отнесутся к внедорожнику Porsche, и что они готовы заплатить за него больше, чем за аналогичные транспортные средства других компаний.
Это воодушевило руководителей компании и проектировщиков. Но информации было всё ещё недостаточно для того, чтобы начать проектирование и разработку конфигурации автомобиля. Porsche провела опрос потенциальных покупателей относительно каждой отдельной характеристики, которую мог иметь автомобиль, и оценила, готовы ли они платить за эти характеристики. Оказалось, что клиенты готовы заплатить за спортивность (характеристика, которой не было у конкурирующих внедорожников). Они хотели, чтобы мощность и управляемость соответствовали спортивному автомобилю.
Но они не были заинтересованы в шестиступенчатой механической коробке передач, которой славятся спортивные автомобили Porsche. Так что проектировщики убрали её – непростая жертва для инженеров такой ориентированной на эффективность компании, как Porsche. При этом, проектировщики Cayenne добавили такую чуждую для Porsche особенность, как большие подстаканники. Каждую предлагаемую характеристику обсуждали с клиентами путем опроса. Если клиенты оценивали её и были готовы за неё платить, то такие характеристики внедрялись. Если нет, то никакие убеждения инженеров Porsche не могли перевесить мнение потенциальных покупателей.
Когда Cayenne появился на рынке в 2003 году, он мгновенно стал хитом. Десять лет спустя, Porsche продавал около 100 тысяч автомобилей Cayenne в год – почти в пять раз больше, чем было продано в год его запуска. Cayenne стал самым прибыльным автомобилем компании. К 2015 году он обеспечил около половины общей прибыли Porsche.
Как Fiat Chrysler неправильно разработала продукт
В январе Fiat Chrysler объявила о снятии Dart с производства, что стало ударом для компании как финансовым, так репетиционным. Новый Dart был перезапуском столь любимого многими Dodge Dart, который прекратили выпускать в 1976 году, и предполагалось, что этот шаг сделает Fiat Chrysler конкурентоспособной компанией в важном сегменте компактных автомобилей, а также представит компанию новому поколению покупателей.
В США один из шести приобретенных автомобилей является компактным. Сегмент был настолько важен, что генеральный директор Fiat Chrysler Маркионне заявил в 2012 году, что компании, у которых нет успешных компактных автомобилей, обречены. Поэтому компания заявила о своем намерении инвестировать 700 млн. долларов в постройку автомобильного завода в Бельведере, штат Иллинойс, а ее генеральный директор сообщил на пресс-конференции, что это станет “огромным шагом в продвижении бренда в центральной части США”.
Как было сказано в 90-секундном рекламном ролике, чтобы реализовать автомобиль на рынке, компания Fiat Chrysler провела процесс разработки продукта следующим образом: спроектировали, собрали, пересмотрели, заново спроектировали, еще раз собрали и пересмотрели, – до тех пор, пока команда инженеров, по своему исключительному мнению, не убедилась, что автомобиль готов к работе. По сути реклама гордо объявила, что компания “выгоняет финансистов” из процесса разработки. Деньги — не проблема. Компания будет выпускать прототип за прототипом, чтобы получить желаемый результат. В рекламе говорилось, что именно этот автомобиль будет доведен до совершенства.
Проблема в том, что совершенство было определено компанией Fiat Chrysler, а не клиентами. Позже установили цену и Dodge вышел в продажу.
Именно так, надеялась Fiat Chrysler, Dart свергнет Toyota Corolla и Honda Civic с лидерских престолов в сегменте компактных автомобилей.
В итоге компании Toyota, как и Honda (как, впрочем, и другим конкурентам в сегменте компактных автомобилей) было не о чем волноваться. Когда выпустили Dart, покупатели встретили его скромными овациями и еще более скромным энтузиазмом. Компания продала лишь четверть того количества, которое предсказывали обозреватели рынка, поэтому издание MarketWatch поставило данное событие на второе место в рейтинге крупнейших провалов нового продукта за год.
Одна из многочисленных ошибок Fiat Chrysler заключалась в том, что в первой партии автомобили Dart были только с механической коробкой передач. Не очень продуманный шаг, если учесть, что автоматической коробкой передач оснащены 85% компактных автомобилей, проданных в США. Еще одной ошибкой было предложение дополнительного двойного сцепления, которое больше соответствовало вкусам европейских, а не американских автолюбителей. Машина была ужасно ненадежной, в то время как его конкуренты (Corolla и Civic) получили высокие рейтинги надежности. Этот список можно продолжать.
Основной причиной всех этих ошибок было то, что Fiat Chrysler перед тем, как подключать инженеров и конструкторов к работе над Dart, не потрудилась выяснить, чего хочет американский покупатель компактных автомобилей, что он ценит и за что готов заплатить.
Fiat Chrysler заплатила немалую цену за то, что не пыталась понять, чего хотели клиенты, прежде чем начать проектировать и разрабатывать машину.
Что в итоге?
Если говорить кратко, Porsche преуспела в выпуске нового товара, поскольку проектировала Cayenne опираясь на то, что ценят клиенты и за что они готовы платить. В отличие от неё Fiat Chrysler разработала Dart, полагая, что может определить "ценность" самостоятельно, в вакууме, а затем рассмотреть цену в последнюю очередь (как внушали в рекламе).
К сожалению, Fiat Chrysler не отличается от большинства компаний, когда речь заходит о новинках. В качестве примеров продуктов-разочарований можно привести Amazon Fire Phone, сегвей Дина Кэймена и тысячи других, чьи производители совершили ту же самую ошибку, что и Fiat Chrysler.
Некорректный инновационный процесс — основная причина того, почему 72% новых продуктов терпят неудачу. Такие компании, как Porsche, разрабатывают свои продукты основываясь на мнении клиентов и точно зная, какую цену они готовы заплатить за него. Именно поэтому у таких компаний намного ниже вероятность провала при внедрении нового продукта. К таким компаниям относятся Procter & Gamble (особенно невероятно успешные лезвия для бритья Guard для индийского рынка), производитель кристаллов Swarovski и Drager Safety, немецкий производитель оборудования для обнаружения опасных газов в шахтах и других подземных местностях.
Самым важным элементом разработки нового продукта в этих компаниях является то, что они на ранней стадии выяснили, за что готовы платить покупатели. Компании, которые, как мы знаем, используют этот подход, используют его так скрупулезно, что даже придумали аббревиатуру: WTP (от английского “willingness-to-pay” — готовность платить).
Такого рода общение с клиентами — фактически, ряд стандартных вопросов, которые задают потенциальным покупателям в начале разработки нового продукта — позволяет компании получить важнейший вклад покупателей задолго до крупных вложений в разработку, производство и маркетинг продукта. Слишком много компаний смирились с тем, что последовательный провал — это плата за нововведения. Они думают, что 10%-20% их новых продуктов-победителей компенсируют 80%-90% продуктов-неудачников. Мы не согласны с этим. Разрабатывая продукт, основываясь на тех его свойствах, которые оценят клиенты и за которые они будут платить, компании могут в корне изменить драматический исход выпуска новых продуктов.