Принятие правильных стратегических решений имеет решающее значение для достижения успеха продукта. Если, неясно, в чем заключается ценностное предложение и каковы его отличительные особенности, то будет сложно создать желаемую ценность для бизнеса. Но Роман Пишлер, эксперт по управлению продуктами, обнаружил, что многие продуктовые команды не используют системный подход для создания и развития продуктовой стратегии. Иными словами, им не хватает модели продуктовой стратегии. В этой статье он описывает модель, которую разработал.

Модель

Эффективная продуктовая стратегия является ключом к успешному созданию, улучшению и управлению. Нет смысла беспокоиться о деталях и писать истории пользователей, если отсутствует продуманная стратегия. Но что именно представляет собой продуктовая стратегия? Чем она отличается от дорожной карты продукта и как эти два плана соотносятся? И какова их связь с видением и бэклогом? Чтобы ответить на эти вопросы, Роман Пишлер разработал модель, показанную на рисунке 1.

Давайте подробнее рассмотрим модель и изучим ее элементы и связи, начиная с четырех артефактов, которые она содержит.

Четыре артефакта

В основе модели на рисунке 1 лежат четыре артефакта: видение, стратегия продукта, дорожная карта и список невыполненных работ.

Видение продукта описывает его цель, конечную причину его создания и позитивные изменения, которые оно должно вызвать. Вы можете думать о видении как об истинном севере, который направляет и объединяет всех, кто участвует в достижении успеха продукта. Сюда входят заинтересованные стороны, спонсор управления и команды разработчиков. Примерное видение может быть «помогите людям правильно питаться», предполагая, что вы хотите предложить продукт, который поможет людям улучшить свои привычки в еде и воспользоваться соответствующими преимуществами.

Продуктовая стратегия отражает подход, выбранный для реализации видения и обеспечения успеха. Создание стратегии развития продукта требует от вас принятия четырех важных решений:

1. Выбор потребностей, которые должен удовлетворять продукт, возьмем к примеру, снижение риска развития диабета 2 типа, чтобы придерживаться примера здорового питания, представленного выше.
2. Определение рынка или сегмента рынка — пользователей и клиентов, которые должны извлечь выгоду из продукта, предположим, «мужчины среднего возраста с нездоровыми привычками в еде, которые подвержены риску развития диабета 2 типа».
3. Выбор отличительных особенностей, которые отличают продукт от конкурирующих предложений. К ним могут относиться «измерение и учет уровня сахара в продуктах питания», «анализ пищевых привычек и выработка индивидуальных рекомендаций» и «плавная интеграция с ведущими интеллектуальными весами».
4. Постановка реалистичных бизнес-целей, описывающих преимущества, которые создаст стратегия продукта предприятия. Это могут быть финансовые цели, такие как целевой показатель дохода, а также приобретение новых знаний и развитие бренда.

Делая этот выбор, вы должны сказать «нет» идеям и предложениям. Пример, не обращаться к подросткам с расстройствами пищевого поведения, по крайней мере, на данный момент. Хотя это может быть непросто, это необходимая часть принятия стратегических решений. Продукт, который пытается угодить всем, рискует не сделать хорошую работу ни для кого. Более того, новая или значительно измененная стратегия должна быть подтверждена, чтобы максимизировать шансы на успех продукта. Лучше всего этого добиться, систематически рассматривая самые большие допущения и риски итеративным образом.

Имея проверенную стратегию, вы находитесь в отличной позиции для построения действенной дорожной карты продукта. Дорожная карта на рисунке 1 описывает, как стратегия развития продукта будет реализована в ближайшие шесть-двенадцать месяцев; она сообщает о конкретных преимуществах, которые получит продукт; и она объединяет и направляет заинтересованные стороны и команды разработчиков.

Эффективная дорожная карта продукта основана на целях продукта, которые описывают результаты, которые должен создавать продукт. Первым преимуществом дорожной карты, которая помогает создать продукт здорового питания, может быть «помощь пользователям в понимании их привычек в еде и приобретении первоначальной пользовательской базы»; вторым может быть «помощь пользователям в улучшении своих привычек в еде и расширении пользовательской базы».

Дорожная карта может содержать такие элементы, как даты или временные рамки, выбранные детализированные функции и показатели. Дата или временные рамки указывают, когда цель должна быть достигнута, функции описывают результат, необходимый для достижения цели, а показатели помогают понять, достигнута ли цель.

Дорожная карта продукта, основанная на целях продукта, обеспечивает отличную основу для получения списка невыполненных работ по продукту и принятия правильных тактических решений по продукту. Вы можете просто скопировать следующую цель продукта в бэклог вместе с ее функциями. Затем добавьте дополнительные элементы, необходимые для достижения цели, такие как эпопеи, истории пользователей, схемы рабочих процессов, эскизы, макеты и нефункциональные требования (NFRS).

По мере того, как вы переходите от видения к бэклогу продукта, принимаемые вами решения становятся более конкретными, а цели более высокого уровня преобразуются во все более подробные и целенаправленные. Видение трансформируется в потребности и бизнес-цели. Из этого выводятся цели продукта, которые, в свою очередь, определяют поиск правильных элементов бэклога продукта. Временные рамки постепенно сокращаются — от пяти до десяти лет, охватываемых видением, до бэклога продукта, который содержит элементы на следующие несколько месяцев.

Два шаблона

В дополнение к четырем артефактам, описанным выше, его модель предлагает два созданных им шаблона: доску видения продукта и дорожную карту продукта GO. Первая помогает вам составить видение и стратегию продукта; вторая помогает вам составить дорожную карту продукта, основанную на целях и результатах продукта.

Вы можете бесплатно загрузить оба шаблона на нашей платформе с дополнительными инструкциями по их применению.

Циклический процесс

Хотя модель на рисунке 1 предполагает, что планирование продукта начинается с настройки видения, связи между ее элементами являются двунаправленными. Это означает, что большие изменения в бэклоге продукта могут вызвать изменения в дорожной карте продукта. Аналогичным образом, более масштабные обновления дорожной карты продукта могут привести к изменению стратегии продукта на рынке. Наконец, если вы не можете найти проверенную продуктовую стратегию, вам придется изменить или отказаться от видения продукта.

Рисунок 2 иллюстрирует связь между стратегией и исполнением; он предлагает ориентированный на процесс взгляд на модель на рисунке 1.

На рисунке 2 показана стратегия разработки и проверки продукта. Проверенная стратегия формирует основу для создания реалистичной, действенной дорожной карты. Дорожная карта, в свою очередь, направляет список невыполненных работ по продукту и помогает находить нужные элементы списка невыполненных работ по продукту. Они преобразуются в приращения продукта и, в конечном итоге, в продукт. Первый позволяет определить ход разработки, используя, к примеру, диаграмму выгорания выпуска. Последнее позволяет измерять эффективность продукта с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ), таких как вовлеченность, доход и удовлетворенность клиентов. Собранные вами данные помогут вам проанализировать стратегию и дорожную карту, а также адаптировать и развивать планы.

Таким образом, стратегия и исполнение систематически связаны в модели на рисунке 1. Стратегические решения определяют реализацию элементов бэклога продукта, а выводы из тактической работы приводят к изменениям в дорожной карте и стратегии продукта. Это обеспечивает согласованность решений и позволяет избежать разрыва между стратегией и реализацией, когда стратегические и тактические решения не связаны между собой. В худшем случае такая пропасть приводит к тому, что команды разработчиков отлично справляются с созданием совершенно неправильного продукта.

Командная работа

Независимо от того, насколько хорошо продуманы ваша продуктовая стратегия и дорожная карта, они ничего не стоят, если заинтересованные стороны и команды разработчиков не верят в них. Следовательно, эффективная модель продуктовой стратегии должна предлагать способы облегчения сотрудничества с заинтересованными сторонами и командами разработчиков для использования их опыта, создания общего понимания и максимального привлечения клиентов.

Модель Романа Пишлера достигает этого, вовлекая отдельных сотрудников в создание и обновление планов в форме совместных семинаров, которые проводятся не реже одного раза в три месяца.

Как показано на рисунке 3, человек, отвечающий за продукт, должен руководить семинарами по стратегии развития продукта и обеспечивать принятие правильного решения. Scrum-мастер или agile-тренер должны способствовать проведению сессии и гарантировать, что все участвуют, и никто не доминирует, как он более подробно обсуждает в статье Принятие эффективных решений по продукту: советы по принятию решений с заинтересованными сторонами.

Узнать больше

Материал был отобран, переведен и отредактирован командой ProductLand. Источник